日々是好日：～知識を知恵に～

逆算思考とは、生産性が高い人の原理原則を 押さえながら、課題を効率的に解決する仕事の進め方。 おおまかな流れは、次のようになります。 1. そもそも解くべき課題なのかを考え、取捨選択する 2. ゴールを明確化する 3. ゴールから逆算して考える 4. 関係者と全体像・タスクを共有する 5. 実行する 6. 振り返る 逆算思考の大きなポイントは2つ。 ひとつは重要な 仕事に絞ることで、もうひとつは実行するより前の 前半部分に頭を使うこと。 とくに前半に時間を使うと、その段階ではなにも 成果がないだけにドキドキするもの。 周囲が早く動いていたりすると、なおさらかも しれません。 しかし結局は、 逆算思考がもっとも効率的で 生産性が高いのです。 しかし当然ながら、｢やらなくてもわかる｣ことも 少なくありません。 そこで 前半にきっちり考えて論点を検討し、 やらなければいけないことだけに焦点を絞って 確認すればいいわけです。 あてずっぽうではなく、なんでもかんでもやる のでもなく、きちんと構造化して、やるべきところ にフォーカスすればよいという考え方。 逆算思考を学ぶことができれば、生産性は劇的に 向上します。 参考図書：『最速で課題を解決する 逆算思考』 　　　　　（中尾隆一郎 著、秀和システム） 最後までお読みいただきありがとうございました。

｢ワーク・ライフ・バランス｣ということばに逆に 縛られてしまう人が多いように感じているのだと いいます。 でも起業家には、そのような言葉はありません。 毎日18時間、1年に360日ほど働くなどということは よくあるものの、だからメンタルの病気になって しまうなどということはないというのです。 理由は明白で、つまり人からやらされているのでは なく、やりたくてやっているから。 彼らの考えは、｢ ワーク・ライフ・インテグレー ション｣ です。 プライベートも仕事も同じ人間のやることであり、 実際には、 プライベートの活動やネットワークが 仕事にヒントになったり、直接的に仕事に繋がる ことさえままあります。 また、仕事は生活の糧や苦しみの対価ではなく、 自己実現や自己成長、世の中への貢献の手段と しても機能しているはずだし、そこに楽しみや 喜びや遊びの要素だって見つけることはいくらでも できます。 だから、ワークとライフをきっちり分離してしまう のではなく、どうにかしてその2つの接点を 見つけること、作ることがとても重要です。 そもそも、いまの企業や業界に入ることを選んだ のは、なにか自分自身の興味や関心があったから であるはず。 そこで、目の前の仕事から少し離れ、 客観的に 会社の理念やビジョンを見なおしてみることが 大切です。 そのビジョンと自分自身との接点を探し、双方を 有機的に結びつけ、人生を有意義にしようとする。 そんな姿勢でいるほうが、ずっと人生が充実する のではないかということです。 参考図書：『起業家のように企業で働く 令和版』 （小杉俊哉 著、クロスメディア・パブリッシング） 最後までお読みいただきありがとうございました。

現実問題として日々の仕事をこなしながら、必要と される人材であるためのアウトプットをし続ける ことはかなり困難なことでもあります。 仕事で疲れているのに、自ら学習するなどという ことはできれば避けたいというのが本音です。 だとすれば、 なにがそのようなインプットをし続ける 力になるのでしょうか？ そのことについて、 自分が｢こうしたい｣という目標を 持つこと以外にはありません。 ただ目の前の仕事や、今期の業績を達成すること だけに終始していると、生涯ずっとその繰り返しを することで終わってしまいます。 大切なのは、 中長期の自分がこうなりたいという 目標、すなわち｢キャリア・ビジョン｣を持つこと。 もちろんそれは人によって違っていいわけで、 いまは少数派となった｢社長になりたい｣というもの でもいいでしょう。 あるいはその前に、｢事業部長になりたい｣｢部長に なりたい｣｢課長になりたい｣｢係長・主任になりたい｣ という思いもあるはずです。 あるいは｢この分野の専門家になりたい｣｢いままで 誰も取り組んでいない新たなビジネスを提案して 実現させたい｣｢将来独立して自身でビジネスを したい｣なども考えられます。 そうしたキャリア・ビジョンを持つと 、日々の仕事 のやり方がそのビジョンを実現することに つながっていきます。 なぜなら、 やるべきことや、時間の使い方が明確に なってくるからです。 そして自分の求める働き方をしている人は、 このビジョンを強烈に意識している人が多い。 なお、中長期のビジョンを意識しつつ短期の仕事に 取り組むことを、 ｢バイフォーカル（遠近両用）・ アプローチ｣ と言います。 参考図書：『起業家のように企業で働く 令和版』 （小杉俊哉 著、クロスメディア・パブリッシング） 最後までお読みいただきありがとうございました。

かつては｢地位｣を与えることで人材をがむしゃらに 働かせることができましたが、そのためには事業が 拡大し、さまざまなポジションが増えていくことが 大前提でした。 しかし現代においては多くの産業で需要が縮小し、 組織も縮小を余儀なくされています。 すると 与えられる地位も減るため、誰もが課長や 部長になれる時代ではなくなっているのです。 課長や部長にしても、以前は管理職として部門の 成果を上げる役割を担っていたものの、 いまや プレーヤーとしての自身の成果も求められるよう になりました。 専任の管理職を置く余裕がなくなったからです。 すなわち、プレーイング・マネジャー。地位を 十分に与えることができないため、人材マネジ メントにおいて、どのように動機づけを行うか が難しくなったということ。 また、成果主義によって収入に差をつけること も、動機づけの穴を埋めるひとつの方策として 機能しています。 企業が責任をとってくれるわけではないため、 そこで働く個人は自分でポジションを 勝ち取っていかなければならなくなったのです。 そのため人材は、組織ニーズに見合う能力を 高めるために自己投資をすることが必要です。 環境の変化に対応するために絶えず学習し、 成長し続けなければならないということです。 なぜなら耐えずインプットし続けないと、 アウトプットができないからです。 しかもそれを会社がやってくれるわけではない ので、個人で責任を担わなければならない。 企業と人材の関係は、親子関係から対等な大人 同士の関係に変わったと思います。 たいして成果を上げないのに、親のすねを かじっているような社員をおいて置くことは 会社にできないわけです。 参考図書：『起業家のように企業で働く 令和版』 （小杉俊哉 著、クロスメディア・パブリッシング） 最後までお読みいただきありがとうございました。

企業はかつて、人材が定年まで会社で働くことを前提 として人材マネジメントを行っていました。 そのため人材側も、プライベートを犠牲にしてでも 懸命に会社のために働いたわけです。 会社が自分のアイデンティティであることの証として、 出世という目標に向かったということ。 ところが企業はもはや、採用した人材を定年まで雇用 することなど前提にはしていません。 企業経営に対して貢献していない人材を長期的に雇い 続けるほどの余裕はもはやないからです。 もちろん日本企業であれば、いまでも長期雇用を志向 しているところも少なくないでしょう。 ただし、採用した人員すべてに対してではないのも 事実です。 企業は、人材が自己成長と会社への貢献を約束して こそ、能力の発揮と成長の機会を提供するという流れ になっているのです。 端的にいえば、｢いてもらいたい人｣には長く会社に とどまって活躍してほしいと願うものの、 ｢いてほしくない人｣には辞めてもらわなければ ならないわけです。 日本企業においても、いまや5%以内の適正な退職率は 好ましいと考えられています。 そのため企業は、人材が魅力を感じるような仕事や キャリア、職場を提供し続けることが必要になります。 参考図書：『起業家のように企業で働く 令和版』 （小杉俊哉 著、クロスメディア・パブリッシング） 最後までお読みいただきありがとうございました。

記憶に自信を持っている人は、メモを取らなくても 覚えられると思っています。 人は忘れやすい生き物なのです。自分の記憶力を過信 するのは禁物です。  だから、｢たいしたことではない｣という認識がある ことや、｢時間が空いたときにやっておいて｣と 言われたことなど、優先順位の低いものはすぐに忘れて しまうことになるのです。 あるいは｢これくらい覚えていられるだろう｣と思って いたにもかかわらず、すっかり忘れてしまってあとから 慌てるなどということもあるかもしれません。 しかし仕事が早い人ほど、なんでもかんでも記録を 取ります。 つまり、自分の記憶力をあてにしていないということ。 そして記憶することには、次のようなメリットが あります。 1. 集中力がアップする たとえばA社に提出する見積書を作成しているときに ふと、｢来月には台湾出張がるから、パスポートを 更新しなくてはならない｣と思い出したとします。 しかし人は一度気になりはじめると、そのことが 頭から離れなくなって集中力が落ちてくるものです。 でも、すぐ手帳に｢来週○日、パスポート申請｣と書 いてしまえば安心して忘れることができ、目の前の 仕事に集中できるわけです。 2. 仕事が中断しない 迷いながら企画書を作成しているときに、上司から 別のお客様の動向について質問されたため作業を 中断。 上司の質問に答えていたら、あっという間に30分が 経過。 ようやく話が終わって作業を再開しようとした ものの、｢あれ、どこで迷っていたのかな？｣と わからなくなってしまうようなことがあります。 そんな場合も、 上司の質問に対応する前に ｢○○は△△か□□か｣などと、自分が迷っている ことをちょっとメモ書きしておくことが大切です。 そうすれば、すぐに思考を元に戻せるからです。 3. 失敗を活かすことができる ｢どんな失敗をしたか｣を記録しておけば、次に 活かすことが可能。 たとえば人数が少なかったためにミスが起きて しまったとしたら、同じような仕事が入ってきた ときに前回の失敗の記憶を見なおすことが できます。 そうすれば、｢前回もこの段階で失敗していたな。 今

いつも遅くまで残業し、常に全力投球で仕事に 取り組んでいる人は少なくありません。 とはいえ、毎日朝から夕方まで、全力を出し続ける ことは不可能です。 また、どれだけ完璧にしようとしても、結局は パワーが持たず時間も足りなくなることに。 そのため、どんなに残業しても仕事がたまり続けて しまうのです。 しかし仕事が早い人は、ときに｢テキトー｣に仕事を するものです。 テキトーということばには、サボっているような 悪いイメージがあるかもしれません。が、本当の ｢適当｣とは、適正な塩梅を意味します。 つまりは 重要度に応じて取捨選択したり、 優先順位をつけたりすることが大切なのです。 仕事には｢こなす｣仕事と、｢頭を使う｣仕事が あります。 たとえば｢こなす｣仕事は、伝票作成、報告書作成 など。 一方の｢頭を使う｣仕事が、力を注ぐべき20%の 重要な仕事。 そのため、｢こなす｣仕事はテキトーにやって いい、重要性の低い仕事になるということです。 生産性のない仕事は必要最低限、業務の支障に ならない程度に｢テキトー｣にする。 その一方、大事な企画書作成や戦略立案、 大口顧客へのアプローチなどに力を入れる。 つまり、 ここぞという勝負が必要な時だけ、 全力で取り組む。 それをできるのが、優秀なビジネスパーソンの 証になります。 参考図書：『仕事が早く終わる人、いつまでも 　　　　　　終わらない人の習慣』 　　　　　（吉田幸弘 著、あさ出版） 最後までお読みいただきありがとうございました。

目の前にある情報を、思い込みや勝手な連想なしに、 ことばどおりに受け止めて考える。 それが論理の世界。そして論理は｢考える力｣の基本 です。 クリティカル・シンキングが大事にしているものが ｢事実と意見の線引き｣です。 事実は、証拠を見せる・聞かせる・触らせることで 証明できるもの。 そして意見は、人が頭のなかでつくり出す考え。 よって、一人ひとり違ってくるわけです。 ｢地球は丸い｣は事実であり、それは写真を見せる ことで証明できます。 一方、｢考える力が必要だ｣は意見だということに なります。 そう思っている人はたくさんいるでしょうが、 だからといってそれが｢証拠｣にはならないからです。 なぜなら、｢考える力は必要じゃない｣という人が どこかにいても、おかしいことではないからです。 事実は｢正しいか否か｣が大事ですが、意見は｢正しい かどうか｣ではなく、｢理解力があるかどうか｣が ポイントになります。 だからこそ、｢世の中に正しい意見などというものは ない｣ということをしっかり心に留めておくべきです。 ｢あなたの意見は正しい｣という言い方を時々耳に しますが、あれは本来、｢あなたの意見は説得力が ある｣と言うべきです。 だって、おかしいじゃないですか。何かを｢正しい｣ と決めるということは、それ以外のものを｢正しく ない｣として排除できるということです。 そんなこと、断じてあってはなりません。 そして、説得力のあるなしを決めるのが根拠。 ざっくりまとめて言うなら、 どれだけよい（＝説得力 のある）根拠を考えられるかが、意見の良し悪しを 決めるということです。 目の前にある情報が｢事実｣か｢意見｣か、ということを 決めるのもまた意見。｢これは事実（意見）だ、 なぜなら～｣と根拠とともに頭のなかで考えるから です。 参考図書：『ハーバード・スタンフォード流 　　　　　｢自分で考える力｣が身につく へんな問題』 　　　　　（狩野みき 著、SBクリエイティブ） 最後までお読みいただきありがとうございました。

これからは人工知能（AI：Artificial Intelligence） の開発が進み、それが広く社会に普及していくわけ ですが、そんな｢AI時代｣には、これまで人間が 担ってきた仕事の多くがAIによって代替されます。 そのため、我々は 、AIでは代替できない能力、人間に しか発揮できない高度な能力を身につけ、磨いて いかないかぎり、いわゆる｢AI失業｣という状況に 陥ってしまいます。 それが｢AI時代の到来｣という意味であり、 ｢能力を磨く｣ことが求められる理由だといいます。 ｢能力を磨く｣ということが重要なテーマになっていく 理由だというわけですが、もっとも大きな理由は、 ｢AI時代の到来｣です. 事実、現時点でも多くの書籍や雑誌、あるいは ウェブメディアが、トピックとして｢AI失業｣を取り 上げています。 AIの導入と普及により、どのような職業がAIに置き 換わっていくか、どのような職業の人間が失業する ことになるのか、などなど。 ところがそれらの多くは、｢これからAIによって、 どのような職業が淘汰されるか｣については さまざまな形で語っているものの、重要な部分が 抜けています。 これからのAI時代において、｢淘汰されない人材｣と なり、さらには｢活躍する人材｣となるためには、 どのような能力を、どのようにして磨いていくべき かについてはあまり語られていないのが実情です。 参考図書：『能力を磨く AI時代に活躍する人材 ｢3つの能力｣』（田坂広志 著、日本実業出版社） 最後までお読みいただきありがとうございました。

20世紀の工業社会の時代は、はるか彼方の過去のもの。 現在の21世紀初頭の日本社会は、すでに情報社会、 知識社会をも超え、｢高度知識社会｣と呼ぶべきものに なっています。 しかし、そうであるにもかかわらず、 現在の我が国の 教育制度は、いまだに工業社会における人材育成の パラダイム（基本的枠組み）から脱することができて いないのも事実です。 たしかに20世紀の工業社会を振り返ってみれば、 我が国の教育制度の下で生まれてくる｢高学歴｣の 人材は、仕事においても優れた能力を発揮する人材 でした。 いってみれば｢勉強ができる｣ということが、そのまま ｢仕事ができる｣ということを意味した時代であったと いうことです。 しかし、21世紀の高度知識社会においては、現在の 我が国の教育制度の下で生まれてくる｢高学歴｣の 人材は、必ずしも、仕事において優れた能力を発揮 する人材ではなくなってきている。 なぜなら、高度知識社会とは、絶え間ないイノベー ションが続く社会であり、大企業や大組織よりも、 ネットワーク的に結びついた個人が活躍する社会で あり、魅力的な夢や志を語り、人間関係力や人間力に よって仲間を集め、優れた仕事を成し遂げていく リーダーシップが求められる社会だからです。 したがって、これからの高度知識社会において活躍 する人材とは、たとえば、 ｢イノベーション力｣ ｢ネットワーキング力｣ ｢リーダーシップ力｣ といった力を発揮できる人材だということ。 しかしながら日本の現在の教育制度は、高度知識 社会に必要とされるこうした人材を育てる制度には なっていません。 そのため、現在の社会においては、｢高学歴の人材｣ が期待ほどに活躍できないという現象がしばしば 起こっているからです。 別な表現を用いるなら、｢勉強ができる人材｣が｢仕事 ができる人材｣を意味しない状況になっていると いうこと。 高度知識社会において｢仕事ができる人材｣になって いくためには、｢学歴｣に安住することなく、｢勉強が できる｣という能力に慢心することもなく、職業の 現場で求められる高度な能力を身につけ、磨いて いくことが必要になります。 それが｢学歴社会

｢職業人として、仕事で優れた業績を上げ、周囲から 高い評価を得たいのであれば、自身の職業人と しての能力を高め、磨いていかなければならない｣。 そのような考え方は昔から、常識であるとされて きました。 たしかにひと昔前であれば、それは事実だった かもしれません。 若い修行の時代を通じて能力を身につければ、 その能力を活用することによって、生涯にわたり 仕事を続けることができたからです。 いわゆる｢一生、飯が食える｣状態になれたという こと。 ｢過去七年の変化が、一年で起こる｣、もしくは、 ｢過去の一八年の変化が、一年で起こる｣と言われる ように、社会や市場、産業や職業の変化が激しく なっている時代です。 そのため、 若い修行の時代に苦労して身につけた 仕事の能力も、その社会や市場、産業や職業の 変化に伴って、急速に陳腐化してしまうため、 誰といえども、常に新たな能力を身につけ、 磨いていかなければならなくなっています。 そして、この問題をさらに切実なものにしている のが、｢人生、百年時代｣と呼ばれる変化。 もちろん人間としての寿命が長くなることは 喜ばしいことですが、 誰にも百歳近くまでの人生が 与えられるようになるとすれば、ひとつの人生の なかで、職業そのものも何度か変えることになる 可能性も出てくるわけです。 すると、そうした変化に伴い、生涯を通じて新たな 能力を身につけ、磨き続けていくことが求められる ようになるということ。 すなわちそれが ｢能力の急速な陳腐化｣の意味する ところであり、｢能力を磨く｣ことが求められます。 参考図書：『能力を磨く AI時代に活躍する人材 ｢3つの能力｣』（田坂広志 著、日本実業出版社） 最後までお読みいただきありがとうございました。

机の上はきれいにしているけれど、引き出しのなかが 散らかっている｣という人は少なくありません。 パッと見をきれいにしておけばいいと考える人 だったり、そもそも片づけられない性格であったり と、理由はさまざまです。 しかし引き出しが片づかないのは、｢仕組みが できていないから｣です。 引き出しの片づけを仕組み化するため最初に 取り組むべきは、保有するモノの｢定量｣を決めて しまうこと。 まずは、すべてのモノの個数を決めてしまうという ことです。 そして、その量を増やさないために置ける場所を 仕切るなど、 “一定量以上置けない仕組み”を つくることも大切です。 その次にすべきは、 置き場所を決める｢定置｣を行う こと。 使用頻度や効率のよい動線を重視して、最短・ 最小限の移動で出し入れできる場所を定位置として しまうということです。 共用の道具入れであれば、定位置を決めたら ｢住所｣をつくってしまうのがよいといいます。 その道具入れに入っている備品の名前を書き、 住所を明示して貼り出してしまうということ。 さらに工夫して写真つきのものを貼り出したり すると、わざわざ開けなくてもなにが入っているか わかることになります。 モノは見えないところにたまるもの。見えないところ にあるモノを探そうとする動線はムダだということに なります。 しかし、 どんどん可視化していけば、ムダな動きを 減らせるわけです。 引き出しの奥にたまりやすいものは、過去の書類など ｢いつか使うかも｣と取っておきがちなものである はずです。 しかし、そ ういったものは｢期間｣を判断基準にして 整理してしまうことが大切。 ｢3カ月以内｣｢1年以内｣など、期間による制限を設けて 張り紙をし、その期限が来たら有無を言わさず処分 してしまうということです。 ｢よく使うものほど取り出しやすい場所に保管する｣と いうこと。 自分自身がよく使うものはなんなのか、そして、 それがどこにあると取り出しやすいのか。 この｢使用頻度｣と｢動作経済｣のつながりは、動線を 設計する際に意識したいことです。 参考図書：『トヨタで学んだ動線思考 　　　　　　最

自分のデスクは、一日のなかで多くの時間を過ごす 場所。 そこでムダな動線が多くなってしまうと、｢多くの 時間をムダにする｣ということになります。 だとすれば知りたいのは、デ スク上にあるどんな ものがムダな動線になっているのか ということ。 そこで、｢デスクまわりのモノの配置｣に注目します。 その根底にあるのは、｢動作経済｣の原則。以下の4つを 基本に考えていけば、なにをすればよいのかがおのず と定まってくるというのです。 原則 (1) 仕事をする時には両手を常に同じ業務に 　　　　　充てること 原則 (2) 必要な基本動作の数を最小にすること 原則 (3) 個々の動作の距離を最短にすること 原則 (4) 動作を楽にすること  これに則って考えていくと、“右利きの人が電話を しながらメモをする”というときには、受話器を 左手でとって右手でメモをするということになる はずです。 そして、その動作を考えれば、電話機とメモ帳は どのような配置がベストなのか、おのずとわかって くるわけです。 こうした日々の細かな動きをもとにして、 ｢いかに動作の数を減らしていけるか｣を常に考えて いくことが大切です。 たかが数秒だとはいえ、年間でみれば膨大な時間を ムダにすることになるのですから、意識してみる 価値はありそうです。 “資料を探す”という行為に関しては、 “10秒ルール”を儲けるとよいと言われています。 トヨタの現場で実際にやっていたのですが、 整備作業をしているときに無理な体勢でネジを 回したりすることがあります。 そういった作業をしているときに、先輩が ｢ラチェット！｣などと工具を渡すよう求めてくる のですが、すぐにパッと渡せないと怒られて しまいます。 ですから、 どんな状況であっても、10秒以内に渡せる ようにしているとのこと。 これは整備作業に限らず、どんな仕事にもあてはまる はずです。 だからこそ、｢自分が日々使っている書類や備品を 10秒以内に見つけ出せるかどうか｣を試してみて ください。。 10秒以内に見つけ出せないものがあるなら、 整理整頓に問題があるということになるわけです。 参考図書：

TOCイノベーションプロセス｢E4V｣は、 次の3つのSTEPによって成功への道のりを 進んでいきます。 ちなみに各STEPは、それぞれの障害をスムース に乗り越え、そのつど支援者を増やして イノベーションが実現できるように設計されて います。 STEP1｢価値を創る｣のプロセスで明かされている のは、｢顧客の目｣｢市場の目｣｢商品の目｣の ＜3つの目＞によって新商品の価値を想像して いくこと。 そして、まだ世の中にない商品のコンセプトを あたかも既に存在するかのような視点でとらえ、 ＜WOW!カタログ＞を創るのだといいます。 さらにこのSTEPでは、商品で語る中期経営計画 ＜WOW!ロードマップ＞も創ることになります。 STEP2｢価値を伝える｣のプロセスにおいては、 その商品を購入するお客様の立場になり、 商品コンセプトを＜変化の4象限＞で見つめ なおしていくこと。 その価値をお客様にどう伝えたらいいかを再考し、 ＜市場の教育＞の6つの質問で、まだ世の中に ない商品のコンセプトをどうやって広めていくか、 具体的な案を創っていく。 そして STEP3｢実現への道のりを創る｣のプロセスで 行うのは、その商品がビジネスとして成功する ための仮説をつくり、素早く検証する ＜仮定の検証＞。 また、失敗を学びに変える＜ミステリー分析＞、 メンバーの志をひとつにする＜ODSC＞、 成功への道のりを描く＜バックキャスト工程表＞、 ステークホルダーの賛同を得る＜断れない提案＞ などのツールを活用し、みんなの知恵を結集して ｢WOW!と言わせる提案｣を創っていくことです。 参考図書：『優れた発想はなぜゴミ箱に捨てられる のか？ 限界を突破するTOCイノベーションプロセス』 　　　　　（岸良裕司著、ダイヤモンド社） 最後までお読みいただきありがとうございました。

TOCイノベーションプロセス｢E4V（Eyes for Value）｣ は、次の3つの前提から構築されたものです。 ・ どんなに優れた商品・技術でも、お客様に 　価値をもたらさなければ、世の中に 　イノベーションを起こすことはできない ・ どんなに価値ある商品・技術でも、お客様に 　その価値が伝わらなければ、世の中に 　イノベーションを起こすことはできない ・ どんなに優れた価値ある商品・技術でお客様に 　その価値が伝わっていても、多くの人の助け 　なしには、世の中にイノベーションを起こす 　ことはできない 優れた商品・技術だけでイノベーションが 起こせないということは、多くの方の共通認識と いえるかもしれません。 優れた商品・技術であったとしても実際にうまく いかないほとんどの理由は、それが必ずしも お客様に価値をもたらしていないからです。 同じく、たとえ本当は優れた価値があったと しても、その価値を世の中が理解できるとは 限らないもの。当然といえば当然の話で、 イノベーティブな商品というのはいままで 世の中になかったものだからです。 つまり必然的に、世の中がその価値をきちんと 理解することは難しいわけです。 たとえ優れた価値ある商品・技術で、 その価値が世の中に広く伝えられたとしても、 それだけでイノベーションが起こせるわけでは ありません。 イノベーションを起こすには、外部から 資金援助を得たり、世の中の既成概念を 変えたり、ときには政府の規制にさえ チャレンジする必要があり、多くの人や組織の 支援が必要になります。 実際のところ、イノベーションを実現するため には3つの壁があることをは指摘します。 それは、 ①価値を創る、②価値を伝える、 ③実現への道のりを創るという壁。 そして｢価値を創る｣壁よりも｢価値を伝える｣壁は ハードルが1ケタ高くなり、さらに｢実現への 道のりを創る｣壁はもう1ケタ高くなります。 壁をひとつ乗り越えるたびに必要な資金も増え、 難易度も上がり、より多くの人々や組織の 支援が必要となっていくものだからです。 参考図書：『優れた発想はなぜゴミ箱に捨てられる のか？ 限界を突破するTOCイノベ

｢社会の8割の所得は、上位2割の富裕層によって 得られている｣というもので、ビジネスの世界 でも用いられていますが、この法則は段取りに おいてもあてはまります。 完璧な準備をしようとして準備が間に合わない よりも、 重要な2割を押さえていれば8割段取りが 終わったといえるわけですつまり重要なのは すべてではないということです。 しかし現実的に私たちは、できるだけ仕事の 数を減らそうと、簡単なものや目の前のもの から処理してしまいがちです。 ところが8割の仕事が減ったとしても、重要な 2割が処理されていなければ、仕事の大半は できていないことになってしまうわけです。 だからこそ優先順位をつけて仕事をサクサク 勧めたいのであれば、 ｢大事なもの｣と ｢そうでないもの｣を区別する必要があります。 もちろん基本的にはすべてを大事なものと 考えていたわけですから、現実的に分けること は困難かもしれません。 しかしそんなときは 半ば強制的に、 ｢大事な2割｣と｢そうでない8割｣を分けることで 取捨選択が可能になります。 ただし最初から8割を捨てとろいうことでは なく、30:70でも50:50でもOK。とにかく ｢捨てる基準値｣をつくることが必要だという ことです。 そうすれば、いままでよりも力をかけること なく仕事がサクサク進むようになります。 参考図書：『トップ1%が大切にしている仕事の 　　　　　　超キホン 一生使える｢段取り｣の教科書』 　　　　　（鳥原隆志著、大和出版） 最後までお読みいただきありがとうございました。

いままですべてのことに全力投球してきた人 にとって、取捨選択や優先順位設定などは、 頭でわかっていたとしても実践は難しいもの です。 なぜなら 誰かから仕事を頼まれたとしても 断るのは心苦しく、受けたほうがラクだと 考えてしまいがちです。 また、仕事で手を抜くという罪悪感に つながってしまうこともあるでしょう。 会社員時代は、｢すべて完璧｣をモットーに 仕事をしていました。 朝から晩まで、休みの日も職場へ行き、 自分の担当の仕事を完璧にこなすことを 目指していました。 ところが当然バタバタ状態が続くことになり、 ミスがミスを生むような悪循環に陥る…。 それはインバスケットについても同じです。 ｢限られた時間のなかですべての案件を完璧に 処理するにはどうするべきか？｣という課題 になります。 そして研究を進めるうち、｢ひょっとして、 すべての仕事を完全にこなすことは不可能 なのではないか｣と気づきます。 そこで ｢やるべきこと｣の順番をつけはじめた ものの、優先順位づけはなかなか困難です。 しかしそんななか、徐々に順番をつけること ができるようになったのは、次のような ｢3つのメリット｣を意識したからです。 1. 時間的余裕が生まれる 無駄なことを取り除くため、物理的に時間が 生まれるということ。 たとえば飛行機に乗る際、時間ぎりぎりに 乗り込むよりも、時間的に余裕を持たせた ほうがよりよいわけです。 2. 精神的余裕が生まれる リスト化や取捨選択によって、 ｢なにかわからないが、やることがたくさん ある｣という状態から脱却することが可能。 逆に精神的な余裕がなくなると、同僚や部下に 挨拶されても作業の手を止めずに返事して しまったり、相手の話が終わらないうちに 自分の言いたいことをかぶせてしまったり するものです。 すべては仕事に追われている状態、つまり 精神的余裕に起因しているということです。 3. 計画的余裕が生まれる 優先順位をつけると、ぎちぎちの計画に ならなくてすみます。 そしてその結果、起こった緊急案件にもすぐ 対応できたり、計画が組み替えやすくなる わけです。 これら｢

現実問題として、掃除には終わりがありません。 落ち葉は掃いても掃いても落ちてくるので、 掃こうと思えばどこまででも掃けるわけです。 しかし一日中、掃除だけをしているわけにも いきません。 つまり、 どこかで｢これでいいのだ｣と自分なりに 区切りをつける必要があります。 掃除だけでなく、あらゆるものごとに完璧は ないものです。 そのため 完璧主義になると、理想と現実が 大きくずれてしまい、ちょっとしたことで燃え 尽きてしまう危険が高まるのだといいます。 だとしたら、生きづらさが増したとしても 当然のことです。 しかし掃除を行うことは、｢これでいいのだ｣と 区切りをつける練習になります。 完璧を目指すのではなく、自分なりの基準を つくることで、｢これでいいのだ｣という満足 した生き方ができます。 掃除は、思い通りにならないことの連続です。 梅雨の時期はカビの対策をする必要性が生じ ますが、とはいえ季節や天気に文句を言っても 仕方がありません。 また、雑草や害虫も知らず知らずのうちに 増えていくでしょうが、彼らの活動を コントロールすることなど不可能です。 しかし、 たとえ自分にとって好ましくない 状況が訪れたとしても、こころを乱さずに 現実に向き合う必要があります。 自然環境だけでなく、人間関係もまた思い通り にはならないものです。 たとえばお寺の掃除にも、大企業の会社員から 大学生までさまざまな人たちが集まるそう ですが、そこでは普段慣れ親しんだ コミュニケーションは通用しないわけです。 なぜなら、自分を気にかけてくれる部下や 友だちはいないからです。 だからこそ、思い通りにならない人間関係に 抵抗するのではなく、周囲に合わせて順応 しなければいけないわけです。 私たちの世界は、｢思い通りにならないこと｣ ばかりです。 掃除をしながら、｢思えば我が人生、思い通り にならないことばかりであった｣と知らされる ことが多いことに気づきます。 参考図書：『掃除道入門 SOJI-DO こころを磨く、 　　　　　　世界を磨く掃除の教え』 （松本紹圭著、ディスカヴァー・トゥエンティワン） 最後まで

平日、朝早くからお寺で行う掃除の会に 集まるのは、向上心のある方や、なにか 変化のきっかけを求めている人など、 さまざまな目的を持つ人々です。 初めて参加する人は、緊張とともに新鮮な 気持ちで掃除することになります。 また会社勤めをされている方も多く、 職場での自己の向上を目指している方も 少なくありません。 そういう方は 普段から厳しい競争に さらされているためか、人より多く落ち葉 を集めよう、人より多くの場所を磨こう、 という意識が出てしまうそうです。 たしかに、ビジネスには競争がつきもの。 ｢他社より売り上げを上げる｣｢同期のなかで トップの受注成績を出す｣など、“敵に勝つ” という考え方が求められるものでもあります。 とはいえ、 掃除にまでその思考を持ち込んで しまっては、せっかくのお寺の掃除が もったいないということになります。 本来、掃除には｢敵｣も｢目的｣もないわけです。 大切なのは、 自分自身の｢いま、ここ｣に集中 すること。 そして、 日々の仕事でクセになってしまった 競争心や虚栄心は、落ち葉とともに掃き捨て てしまう。 それもまた、掃除というよき習慣がもたらして くれる効果です。 参考図書：『掃除道入門 SOJI-DO こころを磨く、 　　　　　　世界を磨く掃除の教え』 （松本紹圭著、ディスカヴァー・トゥエンティワン） 最後までお読みいただきありがとうございました。

就寝と起床は、一日のリズムをつくるもっとも大切な 要素のひとつです。 そのため、しっかりとルールをつくる必要があります。 とくに就寝時刻については、帰宅時刻が日によって 異なるため、毎日決まった時刻に床につくのは難しい というかたも多いことでしょう。 しかし、 あらかじめ就寝時刻を決めておくことで、 生活にサイクルが生まれる という考え方です。 たとえば毎日、深夜0時に眠り、朝7時に起きると 決めたとしましょう。 すると、そこから逆算して、仕事を終えたあとの 行動パターンを決められるわけです。 0時に眠るのだとしたら、21時、22時には帰宅して 起きたいところ。 しかし残業さえなければ、20時に帰宅し、入浴を 済ませて家族との団欒の時間をとったとしても、 0時就寝はさほど難しいことではないはずです。 では、飲み会などイレギュラーな予定が入った 場合は？ もちろん社会人にとって夜の社交は大切ですから、 睡眠時間を確保するために欠席するというのは 現実的ではありません。 ですから出席すべきですが、0時に就寝するため には遅くとも23時までには帰宅したい。 移動にかかる時間にもよりますが、飲み会が22時 ごろに終わったとしたら、その時点で時間は ギリギリ。 しかしそれは、もし｢もう一軒｣というムードに なったとしても、断る理由になるわけです。 なぜなら、0時就寝は優先順位の高い｢次の予定｣ でもあるからです。 さまざまなビジネスパートナーとの飲み会や、 スタッフたちの歓送迎会などに参加する機会は 多いものです。 しかし、自分が設定している就寝時刻を守るため、 よほどのことがない限り二次会まで顔を出すことは ないと思います。 自分で決めた就寝時刻と起床時刻さえ守っていれば、 毎日7時間の睡眠が確保でき、いつでもベスト コンディションでいられることになります。 そればかりか、時間的なリミットが決まっていれば、 つい飲みすぎてしまうということも避けられるはず ですし、二日酔いの心配もありません。 体調管理面においても、一石二鳥だということです。 ｢きょうは8時間は眠るぞ｣と決意したところで、 結局はズルズルと

日本人は長きにわたり、一日3度の食事をとることが 当たり前の生活を送ってきました。 子どものころであれば、家で朝ごはんを食べ、学校で 給食を食べ、家に帰って晩ごはんを食べる生活 パターンのなかで過ごしてきたわけです。 しかし、給食制度の普及していないインドでは、 それはユニークな環境として映るのだそうです。 一日2食の生活の生活…例えば 朝は固形物をほとんど食べず、せいぜいヨーグルトの 乳酸菌でお腹をリセットする程度。 昼は仕事先でランチをとったり、ビジネスパートナー と会食をしたり、その日の都合に合わせて食事を 設定します。 そして夜は、会食や飲み会などのイベントが なければ、食事の時間に間に合うように帰宅して、 妻の手料理を食べる。…のように とはいえ、同じような生活を真似してほしい と言っているわけではありません。 自分の体と生活にマッチした、自分にマッチ した食事のサイクルを見つけてほしいと いうことです。 こうした一日2食の生活に落ち着いたのも、自分の 心身の調子と相談した結果です。 朝食をカットすることにしたのは、朝食をとりすぎる と頭がまわらなくなったり、眠くなったりすることが 多々ありました。 そこで朝食を食べないで過ごしてみた結果、その日は 午前中から頭も体もすっきりとした状態で、バリバリ 仕事がはかどったということです。 慣れないうちは空腹を感じることもあったとはいえ、 日本では正午にランチタイムを迎えるので、ほんの 少しだけ辛抱すれば問題かありません。 むしろ満腹で頭に血が巡らないような状態よりも、 よほど健康的に思えたそうです。 それに気づいて以降、朝食抜きが生活スタイルとして 定着したということです。 その日のスタートを快調に迎えられる、自分のペース を見つけることが大切です。 参考図書：『｢運がいい人｣になるための小さな習慣  世界の成功者が実践するたった1分のルール』 　　　　（サチン・チョードリー 著、アスコム） 最後までお読みいただきありがとうございました。

｢intelligence＝知性｣とは、 ｢学びながら少しずつ身に つけて行くことによって、物事を間違わずに選択でき、 かつ、その選択の理由を明確に人に説明することが できる力｣。 そして、ここで思い出す必要があるのは冒頭で触れた ｢矢｣ということば。 その背後には儒教に基づく考えが隠されていて、 それが ｢中庸（ちゅうよう）｣ という教えです。 なんのために｢知性｣を身につけるのか、 その目的は人によって違うでしょう。 しかし 独学、あるいは独学で身につける ｢知性｣の最終目的は、｢正しく、楽しく、 明るく、満足した思いで生き抜く力｣を つけるためです。 ｢中庸｣という言葉の、｢中｣という漢字に ついて説明します。  ｢中｣は反時計回りにすると、四角い ｢的｣の真ん中に、｢矢｣が一本突き刺さっ ている形に見えます。 この漢字の姿は｢知｣の字と同じく、 ｢中｣は｢矢｣が一本、的に当たった形で 書かれています。 また、｢中庸｣の｢庸｣は、｢常｣とい同じ 意味であると言われています。 すなわち、｢中庸｣とは、｢常に、どんな ときでも、放った矢が的の真ん中に 当たる｣ことを表しています。 では、なにに向かって矢を放つので しょうか？ ｢よりよく、生き抜くため｣にもっとも 大切なことである｢人の心｣です。 どんな分野の勉強をするにしても、 最後は｢人の心｣を知ること、 またそれを明確に間違いなく理解する ことこそがもっとも重要な課題です。 知性という｢矢｣は、人の心を射て、 人心を得ることに使われるもの。 つまり独学による知性の磨き方、 あるいは知性の獲得は、禅のような ｢心引き締まる喜び｣と、｢自分と格闘 して手に入れる深い自由への飛翔｣ に 満ちています。 参考図書：『自分一人で学び、極める。』 　　　　　（山口謠司著、フォレスト出版） 最後までお読みいただきありがとうございました。

ひとりで黙々とやることこそ大切で、徒党を組んで やるほど時間や効率、成果が下がってしまうことも あります。 なぜなら、 いつも決まった仲間と一緒に学問をして いると、思考に柔軟性がなくなってしまうから。 逆に｢ひとりで学ぶと、なかなか自分の殻を脱ぐこと ができないのではないか｣と思われるかもしれません。 小回りが利くようにして、自由自在に、誰とも しがらみを設けず、どこへでも行って、わからない ことはその道の専門家に聞いて学びを究めていく には、ひとりで黙々とやる独学がいちばん楽しくて いい という考え方です。 『論語』に、衛（えい）の国の公孫朝 （こうそんちょう）という人が、 孔子の弟子である子貢（しこう）に ｢孔子は誰に学んだのか｣という質問を した話が乗っています。 子貢はこう答えます。 ｢何の常師（じょうし）か之れ有らん｣ （これと言った、決まった先生が あったわけではありません） 学ぶ態度に古今の差、東西の差などは ありません。 そして 学びの目的は、文学であれ歴史 であれ、仕事や経済や法律であれ、 どんなことであっても｢真理を追求して いくこと｣。 だからこそ、先生に就いて先生を 超えられない自分をつくってしまうと いうことをすべきではない。 ひとりで悩んで問題を解決してこそ、 次への突破口を探すことができるように なります。 参考図書：『自分一人で学び、極める。』 　　　　　（山口謠司著、フォレスト出版） 最後までお読みいただきありがとうございました。

いま、多くの人が、生きていることを 当たり前だと勘違いしていると思えます。 目が覚めたとき、まずゆっくりと深呼吸 をしてみる。 大切なのは、 一日一回でもいいので、 意識的に呼吸をしてみることです。 人は寝ている間も休むことなく、 1日2万回ほど呼吸しています。 それが当たり前だからこそ、朝に目覚め たら大きく一回、深呼吸をしてみる。 その際、 ｢あっ、息が吸える｣と感動できる ようになったら、それは自然と自分の 身体に感謝し初めている証です。 長時間にわたって椅子に座る仕事をして いる人は、多かれ少なかれ、肩や首、 腰の痛みに悩まされているかもしれません。 仰向けに寝ているときは腰に負担が かかるため、朝、起きたときに重さを 感じることがあります。 しかし、ストレッチをすれば、起き抜けに 感じた重さもなくなっていいます。 もちろん個人差はあるでしょうが、 試す価値はあるかもしれません。 その結果、 ｢どうも合わない｣と感じた のであれば、しっくりくる体操をして みればいいだけです。 大切なのは、｢どの体操をするか｣では なく、｢体操を続ける｣ことです。 自分がしっくりくる、お気に入りの 体操を見つけること。 そして、 自分の身体との対話を楽しむ ことです。 参考図書：『あらゆるストレスが消えていく 　　　　　　50の神習慣』 　　　　　（矢作直樹著、ワニブックス） 最後までお読みいただきありがとうございました。

部下に任せず、いつまでも上司が仕事を 抱え込んで いると、さまざまな問題が 生じることになります。 部下に確実にできる仕事しか任せて いないと、 その部下はいつまでたっても 成長しません。 そこで、予算案や販売計画の作成の ような、 いままでよりも負荷のかかる 仕事を任せるように するべきです。 もちろん丸投げするのではなく、 要所要所で確認 することは必要です。 そのぶん最初は手間取るかもしれませんが、 慣れ ればできるようになるはずです。 仕事は「できるようになったから任せる」 のでは なく、「任せるからできるように なる」という ことです。 リーダーがたくさんの仕事を抱えていると、 夜遅く まで残業することになります。 すると、部下も帰りづらくなります。 リーダーが自宅に仕事を持ち帰ったと すると、 コンプライアンスの問題が 生じたり、リーダー 自身の健康に支障を きたすことも考えられます。 そればかりかリーダーが自分の時間を 持てなく なると、読書をしたり、人と 会ったりするなどの 自己研磨をする 時間もなくなるでしょう。 また、その結果として リーダー自身の 成長が鈍化 すると、その人が率いる チームも鈍化することに なります。 リーダーがやっている仕事を部下が ある程度できる ようになっていないと、 リーダーが体調不良など なんらかの 理由で急に休んだとき、お客様や 関係者に 迷惑をかける可能性があります。 場合によっては、信用をなくしてしまう ことも あるかもしれません。 そのため仕事を普段から任せるように しておき、 リーダー自身の属人的な 暗黙知やスキルをメンバー が共有できる ようにすることが重要です。 部下に同じ仕事や簡単な仕事ばかり やらせている と、新しいことに挑戦する 意欲が落ちてきますし、 主体性が 生まれません。 また、「失敗しないように」「ミスしない ように」 「怒られないように」と、 最低限の仕事だけ やっておけばいいやと いうメンバーも出てくる でしょう。 このような理由から、仕事はどんどん 部下に任せる べきです。 参考図書：『部下に9割任せる！』 　　　　　（吉田

部下に対し、売り上げが目標に達して いないことを 指摘するとします。 なんとかしろよ！という言い方より、 なんとかならない かな？の方が 「なんとかしよう」という気になれる はずです。 また命令ではなく相談されているので、 部下としても 「なんとか答えなくては」 という気になり、解決策を 考えるよう になるでしょう。 このように、 相談や質問の形式にする ことで、部下に 「教えてもらう」ことが 可能になるというわけです。 反対に、命令口調で伝えると、 部下は「やらされ感」 を抱くことになり、 「丸投げ」されたようにも 感じます。 そこで、 部下になにかを頼んだり、 仕事を任せたい ときは「命令」ではなく 「相談」のかたちにする ことが大切です。 同じ内容なのに、相談形式にする だけで、言われた ほうは「頼られて いるな」と感じ、心理的安全性も 満たされることになります。 また、命令だと「やっつけ仕事」になって しまう かもしれませんが、 相談ならば 部下が「自分ごと」 と感じ、仕事の クオリティも上がる可能性が あります。 参考図書：『部下に9割任せる！』 　　　　　（吉田幸弘著、フォレスト出版） お読みいただきありがとうございました。

「組織はリーダーの力量以上に ならない」という ことばがありますが、 これを誤って解釈している人が たくさんいます。 「力量」を「能力」と勘違いし、すべての 面において リーダーが部下よりも 優秀でなければならないと 思って います。 しかし、そもそもリーダーと部下と では、果たすべき 役割が違います。 たとえば営業の仕事なら、部下は 常日頃からお客様と 接しているため 情報を持っています。 ところがリーダーは、部下と同じ ように現場に出て いるわけでは ありません。 つまり、部下のほうがリーダーより も多くの情報や 知識を持っている わけです。 なのに リーダーが対抗意識を持って、 部下と同じ ように現場の仕事に 取り組んでしまうと、当然の こと ながらリーダーが本来やるべき 仕事ができなく なってしまいます。 現場に介入しすぎて部下の仕事を 奪ったり、やり方を 細かく指示する ようになる可能性も考えられます。 すると部下は、仕事をしづらく なります。 人は「指示されたとおりにやる」 よりも、「自分で 考えてやる」ほうが モチベーションは上がるものです。 だからこそ、仕事や権限は部下に どんどん配分すべき です。 部下の自主性に任せて権限移譲 （エンパワーメント） をすることに より、部下も成長できるわけです。 もちろん、最初は失敗することも あるでしょう。 しかし、まずは部下に「失敗する チャンス」を与える ことが大切です。 部下に成長してほしいという思いが あるなら、自分の 持っている情報や リソース、権限を与え、部下が 自分で考えた方法でやらせるべきです。 それこそが、「部下（人）を育てる」 ということです。 逆にいえば、いつまでも「自分が」に こだわり続ける 人は、この能力を 発揮できず、やがては停滞や自己欺 瞞に陥ってしまっています。 参考図書：『部下に9割任せる！』 　　　　　（吉田幸弘著、フォレスト出版） お読みいただきありがとうございました。

仕事の生産性を上げるためには、 時間管理をしっかり と行うことが 大切です。 そのためには、 するべきことを すべて書き出し、 優先順位をつけて から取りかかる必要がある と いいます。 だとすれば気になるのは、 「どのように優先順位を決めればいい のか」という ことですが、 ここで 一般的に使われるのは「緊急度」 「重要度」「手順」を軸とすることです。 緊急の仕事を先にやるのはもちろん ですが、重要度 の高い仕事も優先 させるべきです。 なぜなら重要な仕事を後回しにした 結果、十分な 検討時間が取れなかったり、 やっつけ仕事になって しまう可能性が あるからです。 また、 盲点となりやすいのが「手順」。 たとえば、他部署から資料を受け取らない と できない書類の作成を担当したとき、 取りかかろう という段になってから 他部署に資料請求したと したら、 届くまでの時間がムダになってしまい ます。 緊急なことや重要なことをするに あたっては、 「その前にやらなければ ならないこと」を見落とさ ないように する必要があります。 優先順位を決めたら、朝のミーティング で報告する など、上司や先輩にチェック してもらうといいそう です。 経験が浅いうちは、なにが緊急でなにが 重要か、 判断を間違えてしまうことも あります。 しかし上司は、部下よりも高く広い 視点から業務全体 を見通しています。 そのため、まずは自分の考えた優先順位を 報告する ことが大切です。 その次に上司や先輩からのアドバイスを 取り入れ、 To Doリストを修正すれば いいわけです。 意識しておくべきは、自分や身内の 都合ではなく、 お客様を優先すること。 そのためには、「会社にとってなにが もっとも優先 順位が高いのか」を考える ことが重要です。 社内でやり取りのある業務のほうが 視界に入りやすい ため、ついそちらが 緊急性のある重要な仕事である ように 感じてしまうかもしれません。 しかし、本来まず大切にすべきは お客様なのです。 だからこそ、この順序を間違えないよう にすべきです。 参考図書：『最新ビジネスマナーと 　　　　　　今さら聞けない