日々是好日：～知識を知恵に～

喜びというものは、長続きしないようにできています。 そういわれると、なんとなく残念だなと思いたくも なりますが、むしろ、そうでなければ困る。 うまくいかない日が数カ月、一年と続いたとしたら 不安にもなることでしょう。 しかし、たとえ最悪の状況であったとしても、支えて くれる人がいれば、そこまでひどいことにはならない ものです。 少なくとも自分が手に入れていることに感謝し、 やるべきことや楽しめることがあるのだとしたら、 不幸のどん底に落ちることはないはずです。 そしていちばん大切なのは、目の前の状況だけで 幸福度を判断せず｢長い目で見る｣こと。 ｢いま、私は幸せか？｣ではなく、｢私の人生は幸せか？｣ と考えるべきです。 あるいは、｢私の人生に幸せを感じられる要素はある だろうか？｣という質問でもOK。 ここ2、3年を振り返って人生全体について考え、 これから向かう先に目を向けることが大切です。 なぜならそうすれば、きょう一日が悪いことばかり だったとしても、長い目で見ればそんなに悪くない と気づくことができるから。 ｢ただ幸せな人生に、一日だけ悪い日があったと いうだけの話だ｣という考え方です。 幸せは、その気になりさえすれば誰もが手に入れ られるものです。 もちろん努力は必要かもしれませんが、幸せを手に するためにする努力ほど有意義なものはないはず です。 参考図書：『できる人の人生のルール[新版]』 　　　　　（リチャード・テンプラー 著、 　　　　　　ディスカヴァー・トゥエンティワン） 最後までお読みいただきありがとうございました。 ＊パラレルキャリア・自分らしい働き方をしたい方 下記のリンクをご覧ください。 https://peraichi.com/landing_pages/view/0o9na ＊いつでも、どこでも、簡単にスマホ１台で 　長期的な継続収入を実現できます。！ 　 　 下記リンクをごらんください。 https://ads-asp.com/rp/tf/3og9 ＊これからの時代にフィットした再現性の高い ノウハウの 実践、新しいビジネスの自動化手法を 下記リンクから ご覧ください。

教養の土台であり、価値観を形成する宗教は、 なぜ生まれたのでしょうか？ 次の3つの仮説が考えられます。 １ 死んだらどうなるのかを知りたい ２ 宇宙の存在意義など、人智を超えたものの 　本質を理解したい ３ 大きな集団を統合する必要がある 複数の文献によれば、10万年前にはすでに死者を 弔う儀式があったといわれています。 たしかに宗教は、社会全体のルール・価値観の すべてではないものの、いまだに大きな要素です。 そして、そこにはストーリーが存在します。 たとえば私たちには、｢一週間｣という世界共通の ルールがあります。 しかし、これはもともと宗教がつくったストーリー であり、ユダヤ教、キリスト教、イスラム教では ｢6日間かけて天地を創造した神は、最後の1日を 安息日とした｣とされています。 つまり、もしも宗教がなかったら、｢1週間の7日の うち1日が休日｣といった概念は存在しなかった。 同じく、 人を｢騙さない｣｢傷つけない｣ことも 世界共通のルールです。 もしも宗教によるストーリーがなければ、弱そうな 人を襲って金品を奪う行為すら、｢日々の糧を得る ためのルール｣としていまだに成立していた可能性 があります。 ちょうど、サバンナで生き残る動物たちのように。 極論のようにも思えますが、 もし宗教がなければ、 いま私たちが当然と考えているルールや価値観が なかったかもしれないということです。 だとすればたしかに、こうした考え方が宗教を理解 するうえでの重要なポイントになってきます。 参考図書：『世界94カ国で学んだ元外交官が教える ビジネスエリートの必須教養 世界5大宗教入門』 　　　　　（山中俊之 著、ダイヤモンド社） 最後までお読みいただきありがとうございました。 ＊パラレルキャリア・自分らしい働き方をしたい方 下記のリンクをご覧ください。 https://peraichi.com/landing_pages/view/0o9na ＊いつでも、どこでも、簡単にスマホ１台で 　長期的な継続収入を実現できます。！ 　 　 下記リンクをごらんください。 https://ads-asp.com/rp/tf/

欧米人とつきあう際などには、｢政治と宗教の話を してはいけない｣といわれることがあります。 悪気がなかったとしても、支持政党や宗教に関する 主張が相手の信じるものと違っていたとしたら、 結果的に相手を批判することになるからです。 とくに宗教は、人の心の根底にある価値観と深く 関わっています。 相手の根本的な価値観に対し、ネガティブに聞こえる ような言葉を投げかけたとしたら、関係が壊れて しまうことも考えられます。 その背後に根ざす宗教的価値観を知っていた場合、 もっと話が弾み、信頼関係が築けるわけです。 もちろん、どのような会話をして相手とつき合う べきかは、職業やシチュエーションによっても 変わっています。 ｢ブリッジする会話｣とは、文字通り自分と相手に 橋をかけること。 具体的には 相手の国や社会、人の価値観を踏まえた 上でその長所について話す。 あるいは、相手の国や文化と自分の何らかの関係に ついて述べるということです。 つまり大切なのは、たとえつけ焼き刃といわれよう とも、 相手の国の歴史や文化、宗教、言語などに ついて最低限の正確な知識を持ち、相手の価値観に 合わせて会話をブリッジすること。 それは、今後のビジネスエリートにとって不可欠の 素養です。 このように 世界のさまざまな社会や人々の思考、 価値観を理解し、ブリッジする会話をベースに 関係を構築していく能力を｢グローバルリテラシー｣ と呼びます。 それは、教養をもとに共感力を高めていく能力です。 参考図書：『世界94カ国で学んだ元外交官が教える ビジネスエリートの必須教養 世界5大宗教入門』 　　　　　（山中俊之 著、ダイヤモンド社） 最後までお読みいただきありがとうございました。 ＊パラレルキャリア・自分らしい働き方をしたい方 下記のリンクをご覧ください。 https://peraichi.com/landing_pages/view/0o9na ＊いつでも、どこでも、簡単にスマホ１台で 　長期的な継続収入を実現できます。！ 　 　 下記リンクをごらんください。 https://ads-asp.com/rp/tf/3og9 ＊これか

大企業でも個人商店でも、客のクレームにはまず ｢申し訳ございません｣と謝るのが一般的かも しれません。 ところが相手の不満や要求に明確に答えないまま、 このことばを連発するのは危険です。 かえって客の怒りに油をそそぐことになりかねない からです。 クレーム解決には謝罪よりも次の6点に注意した 真摯な対応が効果的です。 （1）相手が何を望んでいるか、クレームの内容を 　　具体的につかもう （2）クレームには、時間をかけずにすぐに対応 　　しよう （3）わからないことは独断で答えずに、｢調べて 　　折り返し連絡します｣と一度電話を切り、 　　きちんと調べてから答えよう。 　　この場合には、返答できるまでのおおよその 　　時間を伝えておくと印象がいい。 （4）要求に応じられないクレームは、その理由を 　　きちんと具体的に説明しよう （5）どんなにしつこく強引な客でも、義務のない 　　要求には応じないようにしよう （6）悪質なクレーム内容やクレーマーはスタッフ 　　全員で共有しよう クレーム客のなかには、自分の要求が通るまで 執拗にクレームを止めない人もいます。 そのようなクレーマーや、 ネット上に悪質な書き込み をするような客とは、そもそも話し合いによる解決は 困難です。 そのため、法的手続きで対応するしかないわけです。 ただし、ほとんどのクレーマーは、真摯な態度で ていねいな説明をし続ければ、自分の要求が受け入れ られなくても納得してくれるものだといいます。 ｢納得｣とは、ただひたすら頭を下げて、相手を根負け させろということではありません。 上記の（1）〜（6）を守って客のクレームに応対 すれば、｢申しわけありません｣は一度で済むわけです。 参考図書：ネット予約時代の 困ったお客のトリセツ』 　　　（飯野たから 著、佐藤祐介 監修、自由国民社） 最後までお読みいただきありがとうございました。 ＊パラレルキャリア・自分らしい働き方をしたい方 下記のリンクをご覧ください。 https://peraichi.com/landing_pages/view/0o9na ＊いつでも、どこでも、簡単にスマホ１台で 　長期

”客から、不当な解約や返品の要求など悪質なクレーム を受けないためには、どうすればいいですか。 何か、対策がありますか。” 客が消費者の場合には、売主である個人商店は 消費者契約法や特定商取引法により契約上、 さまざまな規制を受けます。 たとえば知られているように、訪問販売業者は、 客がクーリング・オフを使って契約を解除（解約）する ことを拒否（妨害）できません。 ただし 法定の契約書面を客に交付してから8日間が 過ぎればクーリング・オフは使えないため、 その場合は客からの解約の申し出を拒否することが 可能となります。 また、常設店舗に客が来店して売買が成立した場合 （店頭販売）には、クーリング・オフは適用され ません。 このように、 解約可能期間が過ぎていたり、店頭販売 した客からの解約申し出には、法律上応じる義務は ないわけです。 そこで、そうした場合はキッパリ断ることが大切です。 用法違反（契約によって定められた使い方に違反する こと）の客からの交換要求も、同様に拒否すればいい。 消費者契約法や特定商取引法は、たしかに消費者保護 を目的としたものです。 しかし、 だからといって消費者に無制限の解約権や 商品交換の請求権を認めているわけではありません。 消費者に有利な規定、認められる範囲などがわかって いれば、客から法律を超える要求をされても、 ｢そのクレームには応じられない｣と突っぱねることが できます。 だからこそ、客のクレームに対応するためには、 まず消費者を守る法律について知っておくことが大切 です。 なお消費者が無条件に（あるいは条件つきで）解約 できる時期や範囲は、消費者庁や国民生活センターの サイトで簡単に確認できるそうです。 その権利がないにもかかわらず解約や交換を要求して くるクレーム客の多くは、きちんと説明すれば納得 してくれるはずです。 そのため、 クーリング・オフができない場合、 用法違反になる場合、ネット通販の返品特約の知識など は、忘れずに覚えておくべきです。 参考図書：ネット予約時代の 困ったお客のトリセツ』 　　　（飯野たから 著、佐藤祐介 監修、自由国民社） 最後までお

これだけ情報があふれている時代であるだけに、 探している情報が見つからないときは、 情報 そのものがないというよりは、｢あるのにそれに 気づかない｣と考えるべきです。 また情報の検索技術というよりも、自分自身の 情報感度の高さが、いいエビデンスと出会えるか どうかを左右している面もあるといいます。 そして重要なのは、 誰しも情報感度が高くなる 時期があるということ。 情報感度とは、｢自分自身に課題を与え、それに ついて考えたり行動したりしているとき｣に 高まるものです。 そうだとしたら、その状態は自分でつくり出せる ことになります。 自分が課題を意識した時点から、情報感度は 高まるということ。 だからこそ、そのスタートを早め、高感度期間を 最大限に長く使えるように意識することが大切に なります。 そのためのコツが、｢ギブファースト（give first） の原則｣です。  自分が何かを得たい時は、文字通りgive & take の順で、先に与える、先にアウトプットすると いうことです。 そうすることによって人に信頼され、他者から 情報を得られることがあるというのがまずひとつ。 しかし、実はもうひとつの効果のほうが大きく なります。 自分の課題意識から得た情報の説明を、自分の口を 使って誰かにgiveしようとして何度も繰り返すと、 自分の意識がよい意味で｢洗脳｣され、そのテーマ へのアンテナがさらに高く太くなります。 また、 説明の上達を通じて、徐々に課題が整理 されていき、どんな情報が自分にとって必要なのか がクリアになる。 すると生活全般において、もっと発見が大きくなり、 使える情報が加速度的に増えていくわけです。 参考図書：『一発OK! をもらえる人の エビデンス 　　　　　　仕事術』 　　　　　（光成 章 著、SBクリエイティブ） 最後までお読みいただきありがとうございました。 ＊パラレルキャリア・自分らしい働き方をしたい方 下記のリンクをご覧ください。 https://peraichi.com/landing_pages/view/0o9na ＊いつでも、どこでも、簡単にスマホ１台で

能動的にエビデンスを得ようとする際には、 ｢ここに行ったらこんな情報が得られそうだな｣と いう前提となる知識が必要です。 しかし当然ながら、 自分の頭のなかにある知識 だけを頼りにリサーチを行っていたのでは、 探索範囲は広がっていきません。 そのため、やがて経験のない新たな課題が浮上 したときに行き詰まってしまうわけです。 一方、 普段から受動的にさまざまな意図せぬ情報に 触れている人は、そうした情報に対する｢直感｣と いうべきものが、どんどん広げられていくものです。 そして理解すべきポイントは、一見ムダに見える 日常的な情報収集が、巡り巡って仕事のスピードと クオリティを上げていくということになります。 リテラシーの高め方には、次の2つの方法があり ます。 1. 情報感度を上げる 2. 実績・経験を活かす 1.のポイントは、仕事とは関係ない部分で勝手に 入ってくる情報の量と質を、いかにして上げていく のかということ。 そして2.の観点においては、日ごろの仕事とそれに 伴うエビデンス集めを記録し、型にしていくこと で、次の機会に応用できるようにしておくことが 大切になります。 そうすることで、 情報の探索範囲が広がっていく わけです。 参考図書：『一発OK! をもらえる人の エビデンス 　　　　　　仕事術』 　　　　　（光成 章 著、SBクリエイティブ） 最後までお読みいただきありがとうございました。 ＊パラレルキャリア・自分らしい働き方をしたい方 下記のリンクをご覧ください。 https://peraichi.com/landing_pages/view/0o9na ＊いつでも、どこでも、簡単にスマホ１台で 　長期的な継続収入を実現できます。！ 　 　 下記リンクをごらんください。 https://ads-asp.com/rp/tf/3og9 ＊これからの時代にフィットした再現性の高い ノウハウの 実践、新しいビジネスの自動化手法を 下記リンクから ご覧ください。 https://ads-asp.com/rp/q4/3og9

傾聴には、もうひとつ重要な効果があるそうです。 傾聴されることで、話し手は自己肯定感を強化 できます。 子どものころ、きちんと話を聴いてもらえず 悲しい気持ちになったことがあるのではないで しょうか。 あるいは話を途中で遮られたり、批判されたり して嫌な気持ちになったことがあるかも しれません。 話をきちんと聴いてもらえないと、｢理解して もらえなかった｣という思いとともに、｢自分の 話なんて聴いてもらう価値がない｣という 破壊的なメッセージが潜在意識に入り込むもの。 それがいつしか｢自分には価値がない｣という 暗示となり、自己肯定感を損ねていきます。 しかし逆に話を最後まできちんと聴いて もらえると、 ｢自分の話には聴く価値がある、 自分には価値がある｣という強力なメッセージが 届き、自己肯定感が強化されることになります。 ところで、聴き手が傾聴から離れてつい アドバイスしてしまうことがあります。 もちろん、すべてのアドバイスが悪いわけでは ないでしょう。 ただし大切なことは、 話し手が｢自分の言いたい ことをすべて聴いてもらえた｣と満足できたか どうか。 傾聴するとき、ついわかったつもりになって話を 途中でさえぎったり、アドバイスや批判をしたく なったりします。 その時、自分の心の中で意見したい、批判したい、 アドバイスしたいという気持ちがわいてきて、 その瞬間、｢話をさえぎりそうになった！｣ ｢アドバイスしそうになった！｣と気づいたら、 マインドフルネス体験をしている。 聴き手がマインドフルなら相手の話を中断させる ような衝動をおさえて傾聴を続けることができる でしょう。 傾聴することを通じ、自分の心のなかで傾聴を 妨げる気持ちにマインドフルに気づく。 そうすることで、マインドフルネスの能力もまた 磨かれていくということです。 参考図書：『怒りにとらわれないマインドフルネス』 　　　　　（藤井英雄 著、大和書房） 最後までお読みいただきありがとうございました。 ＊パラレルキャリア・自分らしい働き方をしたい方 下記のリンクをご覧ください。 https://peraichi.com/landing

基本的に傾聴する際は、ただ聴くのではなく、 相手を理解しようと向き合って話を聴くべきです。 難しそうに聞こえるかもしれませんが、 聴き手は マインドフルな状態にとどまることによって、 お互いの関係を客観視して効果的に傾聴すること ができるものです。 たとえば、タイミングよくあいづちを打ち、 そしてうなずくことは、しっかり聴いていると 伝えるためにも効果的だということです。 しかもマインドフルな状態だからこそ、 うなずきや あいづちもタイミングよく効果的にできます。 いわば傾聴することを通じ、聴き手のマインド フルネスの体験はより強化されるということ。 また、 オウム返しも傾聴のテクニックとして効果的 です。 聴き手が話し手のことばをオウムのように 繰り返せば、話し手は｢正確に理解してくれている な｣と感じ、さらに話そうという気持ちになります。 つまりそうすれば、話し手が話したいときは どんどん話が続くわけです。 さらには、 傾聴されることによって話し手は怒りと、 その裏側にある一次感情に気づく可能性もあります。 うまく相手の感情を引き出し、誘導することに よって、怒っている本人に｢なぜ怒っているのか｣を 気づかせてあげることができます。 自分の口から本音の一次感情を語ったとき、 語り手はそこで初めて自分の本音に気づくことに なります。 怒りの奥にある悲しみや恐れ・不安などの一次感情に 触れることができ、その結果、怒りは鎮められ、 悲しみと恐れ・不安は癒されることになるのです。 それこそが、まさにマインドフルネスの波及効果に なります。 参考図書：『怒りにとらわれないマインドフルネス』 　　　　　（藤井英雄 著、大和書房） 最後までお読みいただきありがとうございました。 ＊パラレルキャリア・自分らしい働き方をしたい方 下記のリンクをご覧ください。 https://peraichi.com/landing_pages/view/0o9na ＊いつでも、どこでも、簡単にスマホ１台で 　長期的な継続収入を実現できます。！ 　 　 下記リンクをごらんください。 https://ads-asp.com/rp/tf/3

怒りはとても激しい感情なので、怒っている相手に 対してこちらも怒りで返したとしたら、大変なこと になってしまう可能性があります。 もちろん、｢戦う｣も立派な戦略ですから、自分を 守るために戦うべきときもあるでしょう。 しかし相手との間に大切な人間関係がある場合は、 その関係を壊しかねないのも事実です。 怒りの裏には一次感情としての悲しみや恐れが あります。 とはいっても、怒っている人がそれに気づくのは 難しい。 対話がうまく進まなければ、相手はさらに激怒し、 こちらがマインドフルネスな状態であったとしても、 結果的には相手の怒りの渦のなかに巻き込まれて しまうかもしれません。 では、どうしたらよいか？ そこで有効な方法こそが｢傾聴｣です。 傾聴とは｢相手に関心をもち、相手を理解したいと 願って、批判やアドバイスをせずに、耳を傾けて 相手の言葉などを聴くこと｣です。 つまりは傾聴によって話し手と聴き手の心の絆を たしかなものにし、話し手が自ら悩みを解決する 手助けをするということ。 カウンセラーがクライアント（相談者）に行う 基本的な手法だそうですが、 人と関わるすべての 人にも役立つコミュニケーションツールでも あります。 参考図書：『怒りにとらわれないマインドフルネス』 　　　　　（藤井英雄 著、大和書房） 最後までお読みいただきありがとうございました。 ＊パラレルキャリア・自分らしい働き方をしたい方 下記のリンクをご覧ください。 https://peraichi.com/landing_pages/view/0o9na ＊いつでも、どこでも、簡単にスマホ１台で 　長期的な継続収入を実現できます。！ 　 　 下記リンクをごらんください。 https://ads-asp.com/rp/tf/3og9 ＊これからの時代にフィットした再現性の高い ノウハウの 実践、新しいビジネスの自動化手法を 下記リンクから ご覧ください。 https://ads-asp.com/rp/q4/3og9

終わったことについてガタガタ言ってくる人、 あとになって文句をつけてくる人も困った存在です。 文句を言ってくる人は、結局、すべてのことを ｢他人事｣だと思っています。 ｢自分のこと｣と思っていないから、部外者として 外野からあれこれ言いたがる。 そんな人に対しては｢じゃあ、お前がやれ｣と言い 返せば、相手は高みの見物から引きずり降ろされ 驚くはずです。 とはいえ、それは少しばかりハードルの高いやり方 でもあります。 現実問題として、ビシッと言えない場面も少なく ないからです。 そんなときには｢ 私たち｣｢われわれ｣という言葉を 使って、相手をこっち側に巻き込む、という手が あります。 ｢“俺たち”の陳列プランが違ってたか。 どうすればいいと思う？｣ ｢“部長と一緒に決めた” パッケージですが、残念ですね｣ このように、 主語を｢We（私たち）｣にすることで、 逃げ腰の相手をこっちに巻き込むということ。 そうすれば、｢文句ばっかり言ってないで、お前も 考えろよ｣というメッセージをやんわりアピール できます。 参考図書：『｢言い返す｣技術』 　　　　　（五百田達成 著、徳間書店） 最後までお読みいただきありがとうございました。 ＊パラレルキャリア・自分らしい働き方をしたい方 下記のリンクをご覧ください。 https://peraichi.com/landing_pages/view/0o9na ＊いつでも、どこでも、簡単にスマホ１台で 　長期的な継続収入を実現できます。！ 　 　 下記リンクをごらんください。 https://ads-asp.com/rp/tf/3og9 ＊これからの時代にフィットした再現性の高い ノウハウの 実践、新しいビジネスの自動化手法を 下記リンクから ご覧ください。 https://ads-asp.com/rp/q4/3og9

突然キレる人の扱いは、なかなか難しいものです。 ｢落ち着いてくださいよ｣｢話し合いましょうよ｣と 冷静に声をかけると、｢お前、なめてるのか？｣ などと火に油を注ぐ結果になってしまい、 ますますヒートアップする場合もあるからです。 かといって、｢なめてませんよ！｣とこちらも声を 荒げたりすると、事態はさらに深刻になること でしょう。 だとすれば、ぜひとも打開策を知りたいところ ではあります。 しかし残念ながら、 キレる人に対してうまく言い 返す方法はありません。 相手は正常ではない状態なのですから、黙っている しかない、やりすごすしかない。 でも安心してください、｢うまいやりすごし方｣なら あります。 それは｢顔を伏せる｣ということ。 こっちが下を向けば、一見、頭を下げて服従してる ように見えるので、とりあえず相手は満足します。 ｢頭を下げる｣のではなく、あくまで｢顔を伏せる｣ のだと思えば、｢ほんとはあっちが悪いのに｣と 自分のプライドが傷つくこともないはず。 むしろ頭の中ではまったく別のことを考えます。 その結果、調子に乗った相手は｢黙ってないで なんとか言えよ！｣｢こっち見ろよ｣と揺さぶりを かけてくるかもしれませんが、誘導に引っかかる べからず。 あくまで無視を貫くべきだということです。 なお、その際、やりとりをこっそりスマホなどで 録音しておくのも得策だといいます。 それだけで心理的に余裕を持てますし、なにかの ときに役立つかもしれません。 参考図書：『｢言い返す｣技術』 　　　　　（五百田達成 著、徳間書店） 最後までお読みいただきありがとうございました。 ＊パラレルキャリア・自分らしい働き方をしたい方 下記のリンクをご覧ください。 https://peraichi.com/landing_pages/view/0o9na ＊いつでも、どこでも、簡単にスマホ１台で 　長期的な継続収入を実現できます。！ 　 　 下記リンクをごらんください。 https://ads-asp.com/rp/tf/3og9 ＊これからの時代にフィットした再現性の高い ノウハウの 実践、新しいビジネスの自動化

仕事の仕方から外見に関することまで、こちらが 傷つくようなこと、ひどい悪口を面と向かって言って くる人がいます。 そういう人は、 とにかく非難をしたいので、こちらが 非を認めるまで黙ってはくれなかったりもします。 しかしそうはいっても、最初からおとなしく降伏 するのは納得がいかない。 だとすれば、そういう人に対してはどうすればいい のでしょうか？ 上手にバランスを取りながら、乗り切ることは できないのでしょうか？ ”悪口を言ってくる人には、｢いったん受け止めて から反撃する｣のがいいでしょう。 ｢お前って、ほんと気が回らないよな。仕事、遅いよ｣  ｢確かに……。でも、お前からの連絡も遅かった よね？｣  このように、まずはいったん、相手の言うことを 受け止める。 そうすることで相手の欲求を満足させつつ、自分の 余裕も見せつける。” 相手に隙ができたところで、すかさず、悪いところを 攻撃するのです。 具体的には｢確かに。でも｣｢そうですね。」 「しかし｣という言い方を意識します。 これは｢yes, but話法｣あるいは｢yes, and話法｣と 呼ばれる話し方です。 そのほか｢逆に言うと｣｢それで言うと｣なども ｢いったん受け止めて言い返す｣のに使える便利な つなぎ言葉です。 このテクニックは、普段の会議や話し合いの場でも 有効です。 ｢だって｣｢でも｣と言い返すよりも、よほど賢そうに、 余裕があるように見えるからです。 参考図書：『｢言い返す｣技術』 　　　　　（五百田達成 著、徳間書店） 最後までお読みいただきありがとうございました。 ＊パラレルキャリア・自分らしい働き方をしたい方 下記のリンクをご覧ください。 https://peraichi.com/landing_pages/view/0o9na ＊いつでも、どこでも、簡単にスマホ１台で 　長期的な継続収入を実現できます。！ 　 　 下記リンクをごらんください。 https://ads-asp.com/rp/tf/3og9 ＊これからの時代にフィットした再現性の高い ノウハウの 実践、新しいビジネスの自動化手法を 下記リンクから ご覧

｢いい人｣は、｢これをやったらあの人が喜ぶかな？｣ ｢あの人のためになるかな？｣など、相手の ｢快・不快｣スイッチを想像して行動しています。 しかし 相手には｢いい人｣の｢快・不快｣スイッチの 反応がわかりませんから、どれだけ気を回しても ｢同じ人間として認識されない｣という可能性がある わけです。 それだけではありません。 ｢いい人｣本人も、常に相手の｢快・不快｣スイッチを 考えてやっているので、相手から感謝されたと しても自分自身の素直な｢快｣の反応を返すことが できなくなってしまいます。 また、普段から自分の｢快・不快｣スイッチを 働かせていないのですから、たとえば人から頼まれ ごとをされて｢え～｣と嫌がって見せても、あるいは ｢その仕事はちょっと自分には…｣と｢不快｣の反応を 示したとしても、相手に伝わらない可能性が あります。 ｢断ったら相手はどんな反応をするだろう？｣と 相手の｢不快｣を意識しすぎてしまうから、余計に ｢不快｣が伝わらず、結局は仕事を押しつけられて しまうことになります。 でも、 そこでがんばったとしても、そもそも｢不快｣が 伝わらないのですから、あまり意味をなさない。 それどころか誰からも理解されず、本当の意味で感謝 されずにどんどん疲弊し、やがて｢いい人｣は負債 感に埋れてしまうかもしれません。 人の気持ちばかりを考えていたからわからなかった、 自分の｢快｣の感覚がわかってくる。 すると、｢あ、これやってみたい！｣というような 気持ちが湧いてきて、実際にやってみたら ｢お、前と違って人からの評価が上がった｣ということ になります。 また、もしも｢不快｣だと思ったら、きっぱりと断れば 相手はすんなり引いてくれるものです。 どうすることもできない事情があって引き受けたと しても、根底にある気持ちがしっかりとしていれば、 ちゃんと感謝され、報われるものです。 重要なのは、｢不快｣と感じたら｢断る｣ようにすること。 そうしていると、いつか自分の感覚がわかってくる ともいいます。 逆に、人の｢快・不快｣ばかりに注目しているのは、 そもそも自分にとっては｢不快｣なことであるはず。 だとすればそれ

人に気を遣っているのに｢自分だけ浮いている気が する…｣と感じるのだとしたら、それはなぜなので しょうか？ そこには｢快・不快｣という本能的な感覚が影響して います。 集団のなかにいても、｢快・不快｣の感覚に従って その場にいられる人は、ストレスなく｢みんなと 一緒にいて楽しい｣と感じることができる。 ところが｢いい人｣はまわりの人に気を遣ってしまう ため、自分自身の｢快・不快｣で行動を選択できない というのです。 そのため、どんどんストレスがたまり、｢他の人は 楽しんでいるのに、自分だけがストレスから 逃れられない｣と、損しているような気持ちになり ます。 そして、そんな状態のまま相手に合わせようと すればするほど、まわりは変な雰囲気になり、場の 空気が白けてしまうわけです。 いわば、｢いい人｣を演じるばかりで、相手の ｢快・不快｣に従って動いているということ。 でも、自分の｢快・不快｣を軸にして動いたり話題に 入ったりしない限り、本心に嘘をついていることが 相手に伝わってしまい、｢あの人だけ私たちと違う｣ と認識され、浮いてしまうことになります。 ところが｢いい人｣にとってはそれが難しく、 どうしても人の｢快・不快｣を考えてそれに合わせて しまいがちです。 その結果、 浮いている感じがしてしまい、みんな から見捨てられないように、｢いい人をやめられない｣ という状態に陥ってしまいます。 しかし、それは｢快・不快｣のスイッチが鈍っている だけにすぎない。 長年、自分の｢快・不快｣スイッチを使っていないと したら、コツをつかむまでに少し時間がかかるかも しれません。 しかし、 それができるようになると、｢これは普通の 人の感覚なんだ｣ということがわかるはずです。 参考図書：『｢ひとりで頑張る自分｣を休ませる本』 　　　　　　（大嶋信頼 著、大和書房） 最後までお読みいただきありがとうございました。 ＊パラレルキャリア・自分らしい働き方をしたい方 下記のリンクをご覧ください。 https://peraichi.com/landing_pages/view/0o9na ＊いつでも、どこでも、簡単にスマホ１台で

ビジネスシーンは、もっとも伝え方が試される場に なります。 上司や部下、同僚やクライアント、取引先など、 あらゆるジャンルの人たちと信頼関係を築くことが 大きな意味を持つからです。 ひとりでできる仕事はないからこそ、いい結果を 生み出すためには、まわりの人と信頼関係を築く ことが必要となってくるわけです。 とはいえプレゼンテーションやミーティング、 イベント、研修など不特定多数の人が集まる場に おいては、 その場にいる人たち全員が納得する 答えを瞬時に読み取るのは不可能でもあります。 では、そんなときにはどうしたらいいのでしょうか？ 公の場でわからない質問をされたとしても、 自分軸があれば｢わかりません｣とはっきり言うこと が可能になります。 周囲もそれをマイナスとは受け取らず、むしろ ｢潔い｣とプラスに評価してくれることもあるかも しれません。 いってみれば自分軸には、どんな人でも魅力的に 見せる効果があります。 そして、もしビジネスにおいて唯一無二の自分を 手に入れたいのであれば、｢まだ誰もやったことが ないことをする｣だけで、意外と簡単に自分軸と いうブランドを確立し、相手に印象づけることが できます。 そのため、 ｢自分のオリジナリティを出すために なにができるか｣を考えてみるべきです。 ただし、決して大それたことをする必要はない ようです。 あくまで、できることをすればいいというだけの ことです。 ブランドを確立することができると、周囲からの 自分を見る目が変わることに気づきます。 そのうえで意見を求めてくる人がいたら、 その人はきっと、こちらのブランド価値を認めて くれている人だということになります。 そうなれば、会話に困ることもなくなるはずです。 ただ堂々と、思うことを素直に答えるだけでいい のです。 参考図書：『会話が苦手な人のためのすごい伝え方』 　　　　　（井上裕之 著、きずな出版） 最後までお読みいただきありがとうございました。 ＊パラレルキャリア・自分らしい働き方をしたい方 下記のリンクをご覧ください。 https://peraichi.com/landing_page

会話は、相手と共通点があると成り立ちやすいもの。 とはいえ初対面の場合、相手との共通点を見出す ことは決して簡単なことではないはずです。 でも、そんなときは相手の年代に近い｢自分の身近 な人｣を思い浮かべてみる。 ｢最近、○○が流行っているみたいですね｣ ｢○○ってご存知ですか？｣などと話せばいい。 親近感を抱いてもらえるような会話をする。 ”あなたがいま30代だとして、相手が60代くらいで あれば、自分の両親や上司を思い浮かべたり、 また相手が20代であれば、自分の兄弟など、相手と 同じ世代の｢自分の身近な人｣を思い浮かべるように しましょう。” そうすれば、初対面だったとしても親近感を持って 話すことができるというわけです。 一方、相手が自分と同世代の場合は、同じ時代を 過ごしてきたという共通点が生まれることにもなり ます。 つまり、 相手とどんな会話をしたらいいのか わからないときは、自分の身近な人を思い出し、 普段その人とどんな会話をしているかを思い出し ながら接すればいいということになります。 参考図書：『会話が苦手な人のためのすごい伝え方』 　　　　　（井上裕之 著、きずな出版） 最後までお読みいただきありがとうございました。

韓非は、君主が組織を正しく動かす秘訣をどう考えて いたのでしょうか？ たとえば3人の王がそれぞれ異なる課題を持っていた とき、どんな対策が必要だったのでしょうか？ そのことについて著者が引き合いに出しているのは、 『韓非子』の｢難三編｣。 3人の王に共通した指摘を求めたとき、彼はただ ひとつ、｢下々を知れ｣を挙げているというのです。 ”｢下々のことがよくわかっていると物を見る目は くわしくはっきりし、物を見る目がくわしくはっきり すると賞罰も正しく行われ、賞罰が正しく行なわれる と国も貧乏ではなくなってくる。（中略） そこで、一つの答えで三人の公がともに災いを まぬかれるというのは、｢下を知れ｣という言葉だ、 と言うのである｣” （『韓非子 第三冊』｢難三｣） ｢部下が現在、どんな仕事をしているのか｣｢その仕事 は、成果にどのように関係しているのか、いない のか｣、これらを精密に理解すれば、リーダーの問題 の多くは解決してしまいます。 そこで、明日から自らのリーダーシップを改革したい のであれば、 ｢その仕事の意義、成果や結果への 関連性はあるのか否か。 部下の仕事のなかの、なにをほめてなにを叱れば成果 が増えるのか｣と、まずは部下の仕事を精密に理解する ことから始めるべきです。 韓非は、｢リーダーシップの第一は、下々を知ることだ｣ と喝破したといいます。 すなわち君主自身が、まず部下をより精緻に理解する こと。 それこそが、成果を変えるということです。 参考図書：『人を自在に動かす 武器としての｢韓非子｣』 　　　　　（鈴木博毅著、プレジデント社） 最後までお読みいただきありがとうございました。

【リーダーがとるべき7つの行動】 1. 自社の人材や事業を知る 2. 常に現実を直視するよう求める 3. 明確な目標を設定し、優先順位をはっきりさせる 4. 最後までフォローする 5. 成果を挙げた者に報いる 6. 社員の能力を伸ばす 7. 己を知る これらはある意味において、現代のリーダーにとっても 当たり前の項目。 しかし、だとすれば、リーダーが自在に人と組織を 動かせているのかどうかが問題となるはずです。 ｢自社の人材や事業を知る｣ ことは、なにを行なったら 評価すべきかを決定するもの。 そして｢ 成果を挙げた者に報いる｣ は、韓非がいちばん 多く繰り返した点なのだといいます。 古代中国では有効な政治も軍事も、時代とともに変化 したそうです。 現代ビジネスも、5年前と現在とでは成長事業は異なる でしょう。 そんな変化の厳しい時代だからこそ、注意すべきことが あります。 それは、 ｢次の飛躍のためになにを評価するか｣を、 定期的に見なおすこと。 そしてそのためには、 ｢自社の事業の現在に精通する｣ ことが大切になる という考え方です。 参考図書：『人を自在に動かす 武器としての｢韓非子｣』 　　　　　（鈴木博毅著、プレジデント社） 最後までお読みいただきありがとうございました。

韓非は、組織が機能不全になる最大の要因は2つだと 繰り返しています。 1. 働いていない者、不正をする者が利益を得ること 2. 正しい指摘をする者、きちんと働く者が損をする 　　こと 魏（ぎ）の西門豹（せいもんひょう）という人物は、 誠実・勤勉・無私に、ある都市を統治したそうです。 ところが王の側近に冷淡だったため、職を剥奪される ことになりました。 韓非には、そのことに関する故事が紹介されています。 ｢昨年、わたくしは殿のおためになるように鄴 （ぎょう）を治めたのですが、殿にはわたくしの官印 を取りあげられました。 今年はわたくし、殿の側近のためになるように鄴を 治めましたが、それで殿はわたくしにお辞儀をなされ ました。 わたくしにはとても治めることはできません｣ 組織の歪みが原因で、正しく働く者が冷遇され、 誹謗中傷さえ受ける。 そして、組織のなかで権力者に媚びへつらう者が、 優秀な者だと偽って評価されていく。 そんな状態では目標達成どころか、人々はまともに 働く気をなくして当然です。 だからこそ韓非は、 ｢間違った評価が組織や集団の 実行力を破壊する｣ としたわけです。 参考図書：『人を自在に動かす 武器としての｢韓非子｣』 　　　　　（鈴木博毅著、プレジデント社） 最後までお読みいただきありがとうございました。

現在の仕事がつまらなく感じる。 よく言えば、できない仕事がなくなったように感じて いる。 悪くいえば、やりたい仕事が会社にない…。 そんな状況のなかで｢この会社にこのまま身を置いて いいのだろうか？｣｢この仕事にはいったい価値が あるのだろうか？｣｢自分は成長しているのだろうか？｣ などと考えることは誰にでもあるもの。 すべての人に少なからず、こうしたことを感じる タイミングは訪れるものだということです。 そして、このことについて語るにあたり、ジャズを 引き合いに出しています。 インプロヴィゼイション（即興）を重視するジャズに、 二度と同じパフォーマンスはありません。 各楽器のパフォーマーのその日のコンディションや 気持ちによって、パフォーマンスは微妙に変化する わけです。 だとすれば気になるのは、ジャズを筆頭とする音楽、 さらには演劇などのパフォーマンスを観客に向かって 提供するプロフェッショナルにとっては、どうなれば 成功と言えるのだろうかという問題です。 進み具合がわかりにくいなかにも、進化しているもの はあります。 成長が止まったから、現在の心境にあるわけではない のです。 そこで、 ｢成長したからこそ、そうした変化を確認 しづらい局面にまで達することができたのだ｣と 考えるべきです。 できる仕事をうまくやることには、大きな付加価値が あります。 もちろん営業成績受注額や製品販売台数といった、 定量的でわかりやすい指標自らの成長度合いを測る こともひとつの方法ではあるでしょう。 ただし成長というものは、必ずしもそうしたわかり やすい指標を用いて測れるものだというわけでは ありません。 わかりにくい場合は、定量評価が不可能であったと しても、進捗具合が見えにくいものでもいいのです。 自らの個別固有な完成をよりどころにすることで 初めて成立するような特徴を、仕事のなかに見つけ 出してみるべきです。 それは、そう簡単に色褪せることのない、自分なら ではの特徴。 だからこそ、 ｢できることを非常にうまくやる｣こと には、紛れもなく大きな価値があります。 参考図書：『リーダーになる前に知っておきた

｢アウトプット｣というと、｢よくできたもの｣ ｢すばらしいこと｣｢公開すべきこと｣でなくては ならないと受け取られがちです。 しかし、ここでいうアウトプットとは、 その人の 生きた足跡であり、痕跡です。 そこで提案しているのは、ウェブを利用した アウトプット。 どんなタイプのことでも、どんな些細なことでも、 どんな幼稚なことでもいいから、それらをブログ などウェブ上のデジタル情報のアウトプットと して、どんどん保存すべきです。 ウェブが、全世界の人々から参照される可能性の ある｢些細な情報｣を、手軽に素早くアウトプット できる環境を提供したこと。 しかもアウトプットしたものは、デジタル情報と して廃れることなく永遠にウェブ上に保存される ことになります。 そして、全世界の人々から参照され続ける可能性 を秘めているということ。 それを、 ｢小さな偉業を積み重ねることができる｣ と表現していますが、たしかにそう考えると、 ウェブを利用したアウトプットの意義の大きさを 実感できます。 たとえば、リーダーとしての考え方や日々の悩み をブログに綴ってみるだけでも価値があります。 もちろんメンバーに直接伝えることも大切ですが、 ブログという一般公開メディアを通じ、間接的に 自分の考えを伝えてみても効果は見込めるから。 会社やプロジェクトの課題を｢公開｣というかたち で共有することで、チームの結束が高まることや、 新たなメンバー参加や採用につながる可能性も あります。 そのため、些細なことでもアウトプットし続ける ことが重要です。 参考図書：『リーダーになる前に知っておきたかった 　　　　　　こと』 （小林慎和 著、ディスカヴァー・トゥエンティワン） 最後までお読みいただきありがとうございました。

良寛さんの時代において、茶人は文化人の象徴という べき存在。 そのため、茶人にかぶれた話し方をする人があとを 絶たなかったのかもしれないと分析します。 たとえば｢お茶のお点前というものは～｣｢お茶室の 誂えは～｣｢茶道具というものは～｣など。 つまりは 茶の湯に精通していることを示し、自分の ステイタスを高めようと考えたのでしょう。 早い話、自分はひとかどの人物であると見られた かったということ。 しかし、侘び茶を完成させた茶聖・千利休はこう 言っているそうです。 ｢茶の湯とは、ただ茶をわかし、茶を点てて、飲む ばかりなることと、知るべし｣ このシンプルさが茶の湯の奥義であり、 そのシンプルさをどこまでも極めていくことは 自己研鑽の道。 そして自分の生き方の模索である。利休はそう 訴えているように思われます。 茶の湯の知識をひけらかすこととは、まったく 相容れない姿勢がそこにあるわけです。 そしてそれは、なにごとにおいても同じ。 いまの世の中でも、｢（絵画の）印象派というもの はね～｣｢バッハの音楽の本質は～｣｢フレンチ （フランス料理）の命はソースにあって～｣などと、 いかにも自分が通であるかのように話す人がいます。 しかし対象がなんであれ、 自分が惹かれるもの、 好きなことがあったら、ただそれを楽しむことに 一生懸命であればいいわけです。 むしろ、余計なことは語らないほうがずっと美しい ものです。 本物の通人は、概して寡黙なものだと思います。 参考図書：『一日一戒 良寛さん──清々しい人に 　　　　　　なる90の教え』 　　　　　（枡野俊明 著、自由国民社） 最後までお読みいただきありがとうございました。

大悟とは、きわめて高い心の境地に達しているという ことです。 そして、良寛さんは間違いなくその境地におられた方。 しかし悟りくささからはもっとも遠くで、清貧のうち に、泰然とかまえ、恬淡（てんたん）として生きた 禅僧だったそうです。 そんな良寛さんに強く戒められそうなのが、 ｢自分は いかにもものごとの本質、真髄がわかっている｣ と いった話し方をする人。 たとえば｢人生なんて、所詮、一幕の茶番劇だ｣という ようなことばは、ニヒル、シニカルだと感じられる かもしれません。 とはいえ、こんな台詞を人生半ばの若い人が吐いたと したら、かなり鼻につくはずです。 少なくとも、そんな斜に構えた態度が好かれることは ないでしょう。 ここで、｢露と落ち 露と消えにし わが身かな 浪速の ことは 夢のまた夢｣という秀吉の辞世の句。 人生の終焉を眼前に見据えながら詠んだからこそ、 悟りくささを感じさせず、儚さも素直に伝わってくる わけです。 ｢人生なんて～｣というようなことばとは明らかに違う わけです。 そもそも｢～なんて｣といういいかたは、｢恋愛なんて｣ ｢結婚なんて｣｢友情なんて｣というように、総じて ｢悟りくさき話｣につながるもの。 ちなみに禅の世界には、 さも悟っているぞといわん ばかりの言動のことを言い表す｢悟臭｣ということばが あるといいますが、それは禅がもっとも嫌うものです。 そうしたことを踏まえたうえで、｢～なんて｣を封じて みれば、それだけで悟りくささは大幅に減るものです。 参考図書：『一日一戒 良寛さん──清々しい人に 　　　　　　なる90の教え』 　　　　　（枡野俊明 著、自由国民社） 最後までお読みいただきありがとうございました。

｢～然とした｣という表現は、｢いかにも～のような｣ という意味です。 たとえば｢学者然とした｣といえば、｢いかにも学者の ような｣ということになるわけです。 ところで学者、とりわけ教壇に立つ学者の仕事は、 いうまでもなく学生を教えることです。 その位置関係には“教える側”と“教えられる側” という、厳然たる区分けがあります。 ですからそれが身についていると、通常の対話に おいても無意識のうちに、教える側の位置に立って 話すことになったりするものです。 つまり 一方的に、多少なりとも｢上から目線で話す｣ というかたちになってしまいがちだということです。 しかしそんな場合、対話相手は教えられる側では ないのですから、いい気分はしないはずです。 ｢あなたに、教え、諭される筋合いはない｣と 思われても仕方がないということ。 また、理詰めの語り口も学者の特徴かもしれません。 それが講義であったとしたら理詰めの展開も当然 でしょうが、日常の対話で同じようなことを されたら、相手が窮屈に感じたとしても不思議は ないわけです。 ユーモアやウィット、冗談や軽口など、“あそび” がない対話ほど無味乾燥でおもしろみのないものは ない。 そして最近は笑いを誘ったり、どっと沸かせたり する巧みな講義の話術を心得ている学者も増えて います。 そんな時代だからこそ、｢学者然｣とした方々も、 そろそろ話し方を変えてみる頃合いではないかと 思います。 参考図書：『一日一戒 良寛さん──清々しい人に 　　　　　　なる90の教え』 　　　　　（枡野俊明 著、自由国民社） 最後までお読みいただきありがとうございました。

論理と直感をバランスよく使いこなすためには、 重要なポイントがあります。 それは、 どのような局面において、直感と論理の どちらを意思決定に用いるべきかという意思決定、 すなわち｢メタ意思決定｣。 これを間違えてしまうと、論理思考で有効な答えが 出せる局面で、直感を用いて的外れな回答を出して しまったり、創造的な解が求められているのに 論理を用いて陳腐な回答を出してしまうという ようなことになってしまうということです。 そして、そういう意味において有力なのが ニュータイプ。 なぜなら オールドタイプがかたくなに論理的で あろうとするのに対し、ニュータイプは状況に 応じて論理と直感をしなやかに使い分けるから です。 だとすれば気になるのは｢論理｣と｢直感｣を 使い分ける際の判断の立脚点ですが、そのことに ついては2つの着眼点が提示されています。 1つ目は、先述した｢役に立つ｣と｢意味がある｣と いうフレーム。 ｢役に立つ｣という方面でパフォーマンスを高めたい なら、主軸となるのは｢論理｣。 一方、｢意味がある｣方向でパフォーマンスを 高めたいのであれば、センスに代表される｢直感｣が 決め手になるということです。 2つ目は、｢希少なものと過剰なもの｣という対比。 ｢希少なもの｣の価値は高まり、｢過剰なもの｣の 価値は減るため、｢論理｣と｢直感｣を比較してみた 場合、双方が生み出すものが｢過剰なもの｣なのか ｢希少なもの｣なのかを考えることが必要になるわけ です。 ｢過剰なもの｣が｢論理と理性｣によって生み出されて いるのに対し、｢希少なもの｣は｢直感と完成｣に よって生み出されていることがわかります。 つまり現在の世界において｢希少なもの｣を生み出し たいのであれば、｢直感と完成｣を駆動せざるを 得ないということ。 かつて、ここに｢過剰なもの｣として挙げられている 項目は｢希少なもの｣でしたが、今日ではその関係が 逆転し、かつて希少だったものはことごとく過剰に なりつつあるといえます。 だとすれば、依然として論理だけに主軸を置いて 意思決定をはかろうとするオールドタイプの思考 様式を続けていたのでは、すでに過剰になってい

｢論理と直感を状況に応じて適切に使いこなす｣ と いうしなやかさが必要だということで、そんな 思考様式を発揮するのがニュータイプです。 たとえば原因と問題の因果関係が明確で、情緒的 な差別化が求められない局面であったとしたら、 それは論理で解けばいいだけのこと。 わざわざ直感に頼る必要はないわけです。 逆に｢意味｣が非常に重要な局面においては、 いたずらに論理を積み重ねたところで良質なアプト プットは得られません。 両者の問題解決アプローチにはそれぞれ一長一短が あり、どちらかだけを用いるべきだと断定すること はできないということです。 なお、ここで引き合いに出されているのは、 ｢二重過程理論｣。 人の脳では外部からの刺激に対し、大きく2種類の 意思決定の過程（システム）が同時に、異なる スピードで起きるということです。 ｢システム1｣は自動的に高速で働き、努力はまったく 不要か、必要であってもわずかである。 また、自分のほうからコントロールしている感覚は 一切ない。 ｢システム2｣は、複雑な計算など頭を使わなければ できない困難な知的活動にしかるべき注意を 割り当てる。 システム2の働きは、代理、選択、集中などの主観的 経験と関連づけることが多い。 これら2つのシステムには対置されるようなイメージ がありますが、実際には同時に機能させることが 可能です。 つまり高いパフォーマンスを上げるためには、 システム1（直感）とシステム2（論理）をバランス よく使うべきだということです。 参考図書：『ニュータイプの時代 新時代を生き抜く 　　　　　　24の思考・行動様式』 　　　　　（山口 周 著、ダイヤモンド社） 最後までお読みいただきありがとうございました。

意思決定における｢論理｣と｢直感｣に関する 問題意識をシンプルに表すなら、｢企業の意思 決定があまりにも論理偏重に傾くと パフォーマンスは低下する｣ということに なります。 理由は大きく3つ。 1つ目は、過度な論理思考への傾斜が招く ｢差別化の喪失｣。 これまで分析的で論理的な情報処理スキルは ビジネスパーソンに必須とされてきましたが、 正しく論理的・理性的に情報処理をするという ことは、人と同じ｢正解を出す｣ということでも あります。 だとすれば必然的に｢差別化の喪失｣という問題を 招くことになるわけです。 2つ目は、分析的・論理的な情報処理スキルの ｢方法論としての限界｣。 複雑で曖昧な世界において、あくまで論理的・ 理性的に意思決定をしていこうとすれば、 いつまでも合理性を担保することが困難になり、 意思決定は膠着するということ。 そして 3つ目は、論理では｢意味をつくれない｣と いう問題。 現在の世界では｢役に立つ｣よりも｢意味がある｣こと のほうに高い経済的価値が認められています。 ｢役に立つ｣ということは明確化された問題に対して 解決策を提供するということなので、論理や分析が 大いに力を発揮することになります。 ただし、｢意味がある｣という市場において価値を 生み出すことは不可能です。 ゼロからイチを生み出す｢意味の創造｣は、論理で どうこうできる問題ではないということです。 参考図書：『ニュータイプの時代 新時代を生き抜く 　　　　　　24の思考・行動様式』 　　　　　（山口 周 著、ダイヤモンド社） 最後までお読みいただきありがとうございました。

世界のさまざまな問題を解決し、多くの人々を幸せに するためにはどうすればよいのか？ その問題を解決するためのヒントは、ビル・ゲイツの これまでの足跡にあると思います。 マイクロソフト社には全世界から毎月1万3000人から 入社を希望する書類が届くそうです。 そして、そのなかから選び抜かれた5名に対して マイクロソフト本社への飛行機チケットが送付され、 ビル・ゲイツの面接を受けていた。 その結果、 彼に気に入られた人材は、その場で1億円 の小切手を渡され、マイクロソフト社に入社できる という流れ。 選ばれた人々は、コンピュータ以外の分野に ついても、一流の知識・経験を持つ人材ばかり だった といいます。 ビル・ゲイツはいつも多様な人と直に交わり、 知恵を出し合うことに努めていました。 彼は会社から引退するときにも、社員向けのスピーチ でこう語ったといいます。 ｢インターネットがこれほど発達した時代だからこそ、 直接、人と会うことの価値が増す。 なぜなら、インターネット上の情報は、すでに 何百万人もの目に触れたものだ。 しかし、直接誰かに会って聞いた話は、限られた 貴重な情報となる｣ 問題の解決に取り組むときには、ビル・ゲイツの 教えてくれた 『現場に行き、直に人と交流する』 と いうことを心がけるべきです。 参考図書：『ビル・ゲイツの幸せになる質問  　　　　　もしも1日200円しか使えなかったら?』 　　　　　　　（中谷昌文 著、日本実業出版社） 最後までお読みいただきありがとうございました。

「もし、あなたが発展途上国に住んでいて、1日に 200円しかお金を稼げなかったら、どうしますか？｣ という質問で、ビル・ゲイツは2つのことを 伝えたかったのではないか…。 ひとつ目は、｢世界の人を幸せにするためには どうすればよいか？｣ということ。 つまり、 この質問を受け取った人自身の生き方を 問いかけているわけです。 ふたつ目は、｢世の中はたったひとつのアイデアで、 大きく変えることができる｣ということ。 事実、彼はWindowsというソフト（＝アイデア）を 世に広め、世界を一変させています。 どんな境遇に置かれていても、一文無しで あっても、 ｢富を生み続けて、人に分け与える方法 はある｣ということを教えてくれるわけです。 また、｢どんなに貧しい生活をしていても、未来に 望みはある｣という答えにたどり着くということ。 知識だけで解くことは不可能。 柔軟な発想力と、諦めずに考え抜く精神力、物事の 本質を見抜く洞察力が必要とされるわけです。 事実、ビル・ゲイツ自身が｢質問の正解はひとつ ではない｣とブログに書いているといいます。 世界中の人々がそれぞれを答えを出し、自分の 人生の時間を使って、なにが正しいのかを実際に 確かめる。 それこそ、ビル・ゲイツが望んでいる答えだと いうことです。 参考図書：『ビル・ゲイツの幸せになる質問  　　　　　もしも1日200円しか使えなかったら?』 　　　　　　　（中谷昌文 著、日本実業出版社） 最後までお読みいただきありがとうございました。

｢どうせやるなら最高のゴールをイメージする｣ ということ。 そして、 生産性を表すROIの分子にあたる R（Return）がゴールになります。 分子が大きくなれば、ROIという分数の値は大きく なります。 そもそもこのゴールが小さければ、逆算思考の最初の ステップであるという｢そもそも解くべき課題なのか を考え、取捨選択する｣という段階で弾かれてしまう ことになるでしょう。 すなわちそれは、 やらなくてもよい仕事だということ。 ｢最高のゴールをイメージする｣ということに関連して ここでクローズアップしているのは、 Google社のMoon Shoot。 ｢月というゴールに向かって打つような仕事｣を意味し、 ｢×20｣という表現によって｢現在の20倍の成果を上げる 仕事｣と表現されることもあるといいます。 数%アップや10%アップ程度の成果では、Moon Shoot とは言えないわけです。 また、近年話題になっている OKR（Objectives and Key  Results）も同じような発想。 これは目標（Objectives）と達成率の指標 （Key Results）をリンクさせ、組織や個人が向かう べき方向とやるべきことを明確にする育成手法。 設定する目標がすべて達成できるようなものであれば、 その目標設定は低いと判断されるわけです。 求められるのは、7割くらいの達成率の目標設定。 そのため、 人事評価には使わないということが大前提 になります。 10倍以上の規模をゴールに設定すると、さまざまな 前提条件が変わることになります。 必要な人の規模も、質も、社内外の協力も大きく 変わるわけです。 そんな状況について、もし10倍以上という高い目標設定 がなかったとしたら、いまだに事業開発の域を 超えなかったかもしれません。 そんなことからも、どうせやるならMoon Shootレベル のゴール設定にすべきだということがわかります。 参考図書：『最速で課題を解決する 逆算思考』 　　　　　（中尾隆一郎 著、秀和システム） 最後までお読みいただきありがとうございました。