企業と人材は｢対等な大人同士の関係｣（移行済み）

かつては｢地位｣を与えることで人材をがむしゃらに
働かせることができましたが、そのためには事業が
拡大し、さまざまなポジションが増えていくことが
大前提でした。


しかし現代においては多くの産業で需要が縮小し、
組織も縮小を余儀なくされています。


すると与えられる地位も減るため、誰もが課長や
部長になれる時代ではなくなっているのです。


課長や部長にしても、以前は管理職として部門の
成果を上げる役割を担っていたものの、いまや
プレーヤーとしての自身の成果も求められるよう
になりました。


専任の管理職を置く余裕がなくなったからです。

すなわち、プレーイング・マネジャー。地位を
十分に与えることができないため、人材マネジ
メントにおいて、どのように動機づけを行うか
が難しくなったということ。


また、成果主義によって収入に差をつけること
も、動機づけの穴を埋めるひとつの方策として
機能しています。


企業が責任をとってくれるわけではないため、
そこで働く個人は自分でポジションを
勝ち取っていかなければならなくなったのです。


そのため人材は、組織ニーズに見合う能力を
高めるために自己投資をすることが必要です。


環境の変化に対応するために絶えず学習し、
成長し続けなければならないということです。


なぜなら耐えずインプットし続けないと、
アウトプットができないからです。


しかもそれを会社がやってくれるわけではない
ので、個人で責任を担わなければならない。


企業と人材の関係は、親子関係から対等な大人
同士の関係に変わったと思います。


たいして成果を上げないのに、親のすねを
かじっているような社員をおいて置くことは
会社にできないわけです。



参考図書：『起業家のように企業で働く 令和版』
（小杉俊哉 著、クロスメディア・パブリッシング）



最後までお読みいただきありがとうございました。